Ein Jubiläumsbeitrag: Die dunkle Seite des Wissensmanagements in Organisationen

Wir feiern ein Jubiläum auf wissensdialoge.de! Im Januar 2011 starteten wir, 10 WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen, mit wissensdialoge.de unseren Blog zu aktuellen Fragen und Forschungsergebnissen im Bereich Wissensmanagement, Personalentwicklung, Teamarbeit und Mitarbeiterführung sowie Organisationsales Lernen.  Seitdem veröffentlichen wir mit großartiger Unterstützung von GastautorInnen aus Forschung und Praxis jede Woche einen Beitrag – praxisrelevant, fundiert und aktuell.

Für unser 6-Jähriges haben wir uns vorgenommen, eine inhaltliche Rückschau zu wagen – mit dem thematischen Fokus auf: „Die dunkle Seite des Wissensmanagements in Organisationen: Warum Mitarbeitende ihr Wissen absichtlich zurückhalten“. Da ich dazu selbst forsche, sollte das eigentlich kein Problem sein…?

Zwei Wochen vor Deadline (leider trotz guten Vorsatzes doch recht knapp) startete ich also die Durchsicht von möglicherweise relevanten Beiträgen auf unserem Blog. Ich bin nach wenigen Minuten überwältigt von der Vielzahl an wissens.blitzen, die wir in den vergangenen sechs Jahren veröffentlicht haben: 173 Beiträge! Dazu kommen noch ebenso viele wissens.dialoge! Ich freue mich wirklich sehr und bin auch ein wenig stolz auf uns, dass wir als Redaktionsteam gemeinsam mit unseren gast.werkerInnen so viele Beiträge geschrieben haben. Das machte dann allerdings die Arbeit an einer Rückschau nicht gerade einfacher für mich…Das Ergebnis möchte ich heute mit Ihnen teilen und „virtuell“ auf dieses Jubiläum anstoßen.

 

„Die dunkle Seite des Wissensmanagements in Organisationen: Warum Mitarbeitende ihr Wissen absichtlich zurückhalten“ – eine thematische Rückschau auf sechs Jahre wissensdialoge.de

In vielen Beiträgen haben wir förderliche Faktoren für den Wissensaustausch in Organisationen betrachtet und Interventionen diskutiert, um den Wissensaustausch noch weiter zu unterstützen. Seit einiger Zeit wendet sich die Forschung aber gezielt auch der‚ dunklen Seite’ des Wissensmanagements zu. Knowledge Hiding beschreibt das bewusste Zurückhalten von Wissen, das von einer anderen Person angefragt wurde.

Knowledge Hiding ist laut Connelly et al. (2012) leider ein weit verbreitetes Phänomen: Bei etwa jeder zehnten Anfrage hielten die Befragten Wissen (teilweise) zurück. Knowledge Hiding geht dabei weit über das Nicht-Teilen von Wissen hinaus, und es wurden raffinierte Strategien beschrieben, um das eigene Wissen zu verbergen: 1) sich „dumm“ stellen, also vorzugeben, die Information nicht zu haben, 2) eine Ausrede vorschieben, bspw. dass man nicht befugt sei, die Information zu teilen oder 3) der Anfrage ausweichen, indem man die Person auf später vertröstet.

Warum wird Wissen zurückgehalten?

Erst wenige empirische Untersuchungen haben untersucht, warum Mitarbeitende ihr Wissen bewusst zurückhalten und gezielt verbergen. Bei der Durchsicht unserer Beiträge entdecke ich viele relevante Aspekte:

Wettbewerb kann ein Faktor für mangelnden Wissensaustausch sein – das erscheint mir sehr relevant, da wir im Arbeitsalltag oft Wettbewerbssituationen und Konkurrenzdenken ausgesetzt sind. Genauso dürfte eine mögliche Disidentifikation mit der Organisation Knowledge Hiding fördern. Bekanntermaßen können Belohnungssysteme negative Auswirkungen haben, wenn sie vor allem individuelle Leistung und nicht den gemeinsamen Teamerfolg berücksichtigen. Natürlich ist auch die Motivation, sich durch die eigene Expertise von anderen abzuheben, ein möglicher Grund für das Zurückhalten von Wissen. Und schließlich ist die Tatsache relevant, dass Vorgesetzte das Zurückhalten von Wissen (implizit oder explizit) fördern können – das zeigt auch unsere eigene Forschung. Entsprechend sollte der Beitrag zu narzisstischen Personen im Chefsessel in meiner Rückschau nicht unberücksichtigt bleiben.

Die Gründe für ein absichtsvolles Zurückhalten von Wissen sind also sehr vielfältig und betreffen drei Organisationebenen. Ich fasse die auf unseren Blog diskutierten Aspekte kurz mit den jeweiligen Leseverweisen zusammen:

  1. Eigene Motive und Überzeugungen

Knowledge Hiding wurde von Connelly und ihren Kollegen als eine Form von unternehmensschädigendem Verhalten eingeführt. Die Gründe für unternehmensschädigendes Verhalten hängen wiederum mit individuellen moralischen Überzeugungen und Werten zusammen: Welche Werte (Leistung, Fairness, Wettbewerb, Loyalität) jemand  wichtig findet, beeinflusst die Wahrscheinlichkeit, dass er/sie sich durch Knowledge Hiding egoistisch, unfair und unkooperativ verhält.

Wissen ist Macht – das Sprichwort beschreibt sehr gut das Streben nach Macht durch Expertise: Mitarbeitende versuchen, ihren Einfluss aufgrund ihrer individuellen (und vielleicht einzigartigen) Expertise zu stärken und sich unersetzbar zu machen. Wissensaustausch ist mit einem gleichzeitigen Machtverlust assoziiert; man behält das wertvolle Wissen lieber für sich, um einen Vorteil gegenüber den KollegInnen zu erzielen.

Ganz generell wird Wissensaustausch in der Forschung als soziales Dilemma betrachtet: Solange der Nutzen für Wissensaustausch geringer bleibt als die (wahrgenommenen) Kosten, also bspw. der Verlust von Informationsmacht, ist Knowledge Hiding die rationalere Alternative – man entscheidet sich dafür, sein Wissen ganz bewusst eben nicht zu teilen. Tatsächlich zeigt unsere eigene Forschung, dass viele Mitarbeitende keinerlei Konsequenzen erfahren, wenn sie ihr Wissen absichtlich vorenthalten – „ihre Rechnung geht auf“.

  1. Die Beziehungsqualität zwischen Mitarbeitenden

Eines der meistzitierten Paper zum Thema Knowledge Hiding von Matej Cerne (2014) berichtet, dass sich Knowledge Hiding zum Nachteil für das „Opfer“ – aber eben auch den „Täter“ auswirken kann: Mitarbeitende, die bemerken, dass ihnen wichtige Informationen absichtlich vorenthalten wurden, reagieren mit Misstrauen und verstecken in der Folge eigenes Wissen vor den ursprünglichen TäterInnen.

Christina Matschke schreibt in ihrem Beitrag: „Die Erwartung, ob ich es mit einer kooperativen oder mit einer kompetitiven Person zu tun habe, scheint entscheidend zu sein beim Wissensaustausch. Wenn man erwartet, die Information mit einer egoistischen, kalten und wettbewerbsorientierten Person zu teilen, dann werden mehr verzerrte und fehlerhafte Informationen bei der Zusammenarbeit oder in Verhandlungen weitergegeben, als wenn man mit einer warmen, hilfsbereiten und kollegialen Person rechnet.“

In einer eigenen Untersuchung der Ursachen von Knowledge Hiding fand mein Kollege Sebastian Mangold Rivalität unter KollegInnen auch als einen zentralen Grund für Knowledge Hiding: Rivalität mit KollegInnen und der Versuch, deren Leistungsfähigkeit durch Knowledge Hiding zu reduzieren oder die eigene Leistung im Vergleich zu maximieren – dafür sind Mitarbeitende manchmal bereit, Wissen vor anderen KollegInnen absichtsvoll zu verstecken.

Sowohl Misstrauen wie auch Rivalität treten häufig gegenüber vermeintlich „anderen Gruppen“ auf, d.h. vor allem anderen Teams, Abteilungen, Unternehmensbereichen gegenüber. Die Identifikation mit der eigenen Gruppe kann dann zu Knowledge Hiding gegenüber anderen Gruppen führen – man teilt sein Wissen eben nur mit den eigenen Gruppenmitgliedern.

  1. Geteilte Verhaltensnormen und Erwartungen

Knowledge Hiding tritt häufiger auf, wenn die Organisation sich insgesamt durch ein schlechtes Wissensaustauschklima auszeichnet. Insbesondere ein Organisationsklima, das Wettbewerb und sozialen Vergleich betont, kann Knowledge Hiding-Tendenzen fördern und negative Effekte potenzieren.

Interessanterweise finden wir auch Gehorsam gegenüber der Führungskraft als einen möglichen Grund für Knowledge Hiding- nämlich dann, wenn die Führungskraft das bewusste Verstecken von Wissen gegenüber bspw. anderen Abteilungen explizit anordnet. Die Führungsperson ist dann sowohl negatives Rollenmodell wie auch Info-Broker.

Besonders relevant an dieser Übersicht erscheint mir, dass die Gründe für ein bewusstes Zurückhalten von Informationen in Organisationen nicht nur rein egozentrisch oder instrumentell (also gewissermaßen rational, wie beispielsweise als Antwort auf Knowledge Hiding anderer) sind. Stattdessen dürfen sowohl die allgemeine Beziehungsqualität zwischen den Mitarbeitenden, das Organisationsklima und die Führungskultur in ihren Auswirkungen auf Knowledge Hiding nicht unberücksichtigt bleiben!

Was also tun?

Wir beginnen, die Gründe für Knowledge Hiding besser zu verstehen. Aber was kann man tun, um ein solches Verhalten zu vermeiden? Auch hier bieten viele Beiträge aus den letzten sechs Jahren wissens.dialoge erste Ansatzpunkte. Ich beziehe mich nochmals auf die drei Ebenen und fasse die auf unseren Blog diskutierten Aspekte kurz mit den jeweiligen Leseverweisen zusammen.

Beim Einzelnen ansetzen:

An der Beziehung ansetzen:

An der Organisationskultur ansetzen:

Die Führungskraft hat sicherlich eine Schlüsselfunktion in der Verringerung von Knowledge Hiding. Entsprechend sehe ich hier auch die unmittelbarsten Anknüpfungspunkte für Maßnahmen, um Knowledge Hiding gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Die sehr wertvollen Praxistipps für Führungspersonen aus Christina Matschkes Beitrag sind hier ganz konkret nochmal zusammengefasst:

  1. Sorgen Sie in formellen und informellen Treffen für ein kooperatives Klima im Team.
  2. Schaffen Sie Gelegenheiten (z.B. Feiern, gemeinsame Projekte), die Vertrauen im Team steigern und Angst vor Ausnutzung senken.
  3. Sorgen Sie für eine starke Wertschätzung von kollegialem Wissensaustausch.
  4. Steigern Sie die „Kosten“ von Lug und Betrug und etablieren Sie Regeln, deren Übertretung dann auch entsprechende Folgen hat.
  5. Achten Sie darauf, dass Belohnung von Leistung (z.B. Boni) nicht Wettbewerb zwischen Teammitgliedern schürt.
  6. Unterbinden und hinterfragen Sie Gerüchte der Kälte, Unhöflichkeit und Ellenbogen-Mentalität über Teammitglieder.

Eine gezielte Intervention sollte schon in der Führungskräfteauswahl und –entwicklung ansetzen. In diesem Zusammenhang finde ich auch Christina Schwinds Fazit wichtig, dass eine klare strategische Verankerung von Wissensmanagement in Organisationen oftmals fehlt, und dass deshalb niemand „den Hut aufhat“ – so können sich Knowledge Hiding-Tendenzen unbemerkt und „viral“ im Unternehmen ausbreiten.

Ich hoffe, diese Rückschau auf sechs Jahre wissensdialoge.de hat Ihnen Lust gemacht auf weitere (mindestens!) sechs Jahre wissens.blitze und wissens.dialoge. Zuletzt muss ich unbedingt noch sagen, dass ich mich vor allem freue, dass wir 10 wissens.werkerInnen auch nach vielen Jahren noch in Kontakt stehen, unser Wissen und unsere Erfahrung regelmäßig austauschen!

In diesem Sinne – frohes Weiterlesen und wir freuen uns über Ihr Feedback!

Kristin Knipfer

Kristin Knipfer

Dr. Kristin Knipfer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der TU München und befasst sich mit individuellen, kooperativen und organisationalen Lern- und Wissensprozessen. Sie ist als Dozentin für das Executive Education Center der TUM sowie als Trainerin für wissenschaftliche Einrichtungen tätig. Auf wissens.dialoge schreibt sie zu den Themen Führung, Reflexion und Wissensaustausch.

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Kristin Knipfer

Dr. Kristin Knipfer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der TU München und befasst sich mit individuellen, kooperativen und organisationalen Lern- und Wissensprozessen. Sie ist als Dozentin für das Executive Education Center der TUM sowie als Trainerin für wissenschaftliche Einrichtungen tätig. Auf wissens.dialoge schreibt sie zu den Themen Führung, Reflexion und Wissensaustausch.

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