New Work braucht Empowering Leadership

Über New Work habe ich vor eineinhalb Jahren geschrieben, also noch lange vor der Corona-Pandemie und nicht ahnend, dass viele Jobs sich in 2020 von heute auf morgen verändern und viele von uns New Work am eigenen Leib erleben werden. Damals habe ich mich auf einen Meta-Analyse von Wegman et al. (2017) bezogen, die zeigen konnte, dass sich seit den 70er Jahren unsere Jobs vor allem in Bezug auf zwei Aspekte verändert haben, nämlich Anforderungsvielfalt und Autonomie – übrigens auch, wenn für Komplexität des Berufs kontrolliert wurde; die Veränderungen waren also unabhängig von der allgemeinen Zunahme an Jobs, die ein hohes Ausbildungsniveau erfordern. In einer eigenen Datenerhebung haben Wegman et al. außerdem das Ausmaß an Interdependenz erfasst, also inwiefern man mit anderen zusammenarbeitet: Auch die Interdependenz hat seit den 70ern zugenommen.

Im Rahmen einer Onlinebefragung haben wir nun untersucht, inwiefern diese drei Aspekte Lernen am Arbeitsplatz beeinflussen. Wir nahmen an, dass Autonomie, Anforderungsvielfalt und Interdependenz zu mehr sogenanntem informellem Lernverhalten führt (bspw. Reflexion über Herausforderungen bei der Arbeit, bei erfahrenen Kolleg*innen um Rat zu fragen und sich Feedback einzuholen, mit neuen Ansätzen experimentieren und neue Dinge ausprobieren). Gleichzeitig hat uns interessiert, ob ein bestimmtes Führungsverhalten, das wir Empowering Leadership nennen, Auswirkungen auf informelles Lernen am Arbeitsplatz hat. Empowering Leaders beziehen ihr Mitarbeitenden in Entscheidungen mit ein, ermutigen zum Experimentieren und zum Lernen aus Fehlern, betonen die Sinnhaftigkeit der Arbeit und geben viel Freiraum. Damit steht für empowering leaders die persönliche Entwicklung der MItarbeiter*innen im Vordergrund und sie unterstützen bei alltäglichen Herausforderungen.

Befragt haben wir 150 Berufstätige, die für uns einen Onlinefragebogen ausgefüllt haben. 2/3 waren zwischen 26 und 45 Jahre alt und mehr als ein Drittel hatte mehr als 20 Jahre Berufserfahrung. 60% der Befragten waren männlich. Alle haben Angaben zu ihrer Tätigkeit gemacht und inwiefern sie geprägt ist durch Autonomie, Anforderungsvielfalt und Interdependenz. Danach schätzen sie ihre Führungskraft ein und machten zuletzt Angaben zu der Häufigkeit, mit der sie informelle Lernverhaltensweisen in der Arbeit zeigen. Erfasst haben wir als sogenannte Kontrollvariable Stress bei der Arbeit (wer gestresst ist, zeigt evtl. weniger informelles Lernverhalten).

Wir fanden positive Zusammenhänge zwischen Anforderungsvielfalt und informellem Lernen sowie Interdependenz und informellem Lernen. Autonomie war unerwarteter Weise jedoch nicht korreliert mit informellem Lernen. Gleichzeitig beeinflusste auch empowering leadership informelles Lernen positiv, wobei die Befragten im Durchschnitt nur ein mittleres Ausmaß an empowering leadership erfahren haben. Bei näherer Betrachtung und nach einer explorativen Analyse stelle sich heraus, dass Autonomie in der Arbeit informelles Lernverhalten positiv beeinflusst – aber nur, wenn die Führungskraft gleichzeitig empowering leadership zeigt.

Diese Studie hat viele Limitationen, angefangen von der kleinen Stichprobe bis hin zur Tatsache, dass alle Aspekte zur gleichen Zeit erhoben wurden. Dennoch finde ich sehr spannend, dass Eigenschaften der Tätigkeit positiv mit informellem Lernen in Verbindung stehen. Einserseits, weil die ’new ways of working‘ sicherlich stärker erfordern, dass man lebenslang lernt und seine Kompetenzen proaktiv weiterentwickelt und hierfür auch alle Lernchancen in der Arbeit nutzt. Aber auch weil es Freiraum und Möglichkeiten zum Austausch braucht sowie den Freiraum, sich auszuprobieren. Ich denke also, es ist eine reziproke Beziehung. Dass wir positive Zusammenhänge von Autonomie und Lernen am Arbeitsplatz nur unter der Bedingung finden, dass die Führungskraft empowering leadership zeigt, ist im Nachhinein auch nachvollziehbar: Der Job mag Autonomie gewähren, aber wenn die Führungsperson keinen Freiraum gibt, kann das nicht zum Tragen kommen.

Übigens: Wir haben auch erfasst, wie häufig die Befragten im Home Office arbeiten, weil wir die Befürchtung hatten, dass Home Office informelle Lernverhaltensweisen eher behindern würde (man tauscht sich schließlich nicht mehr so viel aus, es ist komplizierter geworden, jemanden kurz um Rat zu fragen, und man kann auch nicht mehr ohne Weiteres erfahreneren Kolleg*innen über die Schulter schauen). Unsere Befragung zeigt jedoch positive Zusammenhänge zwischen Home Office-Häufigkeit und informellem Lernen! Vielleicht probiert man im Home Office öfter mal was Neues aus (neue Tools für Videokonferenzen, geteilte To Do Listen, etc)? Der Sache wollen wir noch weiter nachgehen!

Kristin Knipfer

Dr. Kristin Knipfer forscht an der TU München an der Schnittstelle von organisationalem Lernen, Führung und Führungskräfteentwicklung. Sie untersucht unter anderem, wie Führungspersonen das Lernen von Organisationsmitgliedern, Teams und der Organisation als Ganzes erleichtern – oder verhindern. Sie ist als Dozentin für das Executive Education Center der TUM sowie als Trainerin für wissenschaftliche Einrichtungen tätig. Auf wissens.dialoge schreibt sie zu den Themen Führung und Lernen.