Organisationen müssen Agilität erst lernen

Agilität, also das flexible Reagieren auf sich ständig ändernde Bedingungen, gilt heute als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für moderne Organisationen (siehe z.B. 21st Century Skills oder neue Arbeitswelten). Da es bei agilen Strukturen vor allem darum geht, Verantwortung im Unternehmen gleichmäßiger zu verteilen, liegt es auf der Hand, dass sich Führungskräfte verändern und Verantwortung abgeben müssen. Es ist bekannt, dass das für Führungskräfte nicht immer leicht ist und nicht immer reibungslos verläuft (siehe Agilitätsbarometer 2017). Was aber häufig vergessen wird ist, dass auch die vormals ‚geführten‘, nun aber ’selbstverantwortlichen‘ Mitarbeitenden Agilität erst lernen müssen.

Der bekannte Sozialpsychologe Kurt Lewin schrieb bereits in den 1940er Jahren, dass hierarchische, autokratische Führungsformen Personen auferlegt werden können, demokratische aber erlernt werden müssen. Aus Lewin’s Sicht sind demokratische Strukturen das Ergebnis intensiver Aushandlungsprozesse. Menschen werden nicht als ‚Demokraten‘ geboren, sondern müssen in solche Strukturen erst hineinwachsen und sozialisiert werden. Viele Erfahrungen in Organisationen, die gerade versuchen ‚agil zu werden‘, decken sich mit Lewin’s Beobachtungen.

Wenn Organisationen agil werden sollen, geht es in der Regel um eine Umstrukturierung einer klassisch hierarchischen Führungsstruktur in eine agile Organisationsform mit flexiblen Strukturen und verteilter Verantwortung. Bei der klassischen Führung entscheidet eine Person weiter oben in der Hierarchie, was eine Person weiter unten in der Hierarchie tun soll. Der Führungsstil, der von autokratisch bis partizipativ reichen kann, spielt eine untergeordnete Rolle für die Tatsache, dass die Führungskraft entscheidet und Verantwortung trägt und die Mitarbeitenden die entsprechenden Tätikeiten ausführen. Es ist verhältnismäßig einfach, Personen in die Rolle von Mitarbeitenden zu sozialisieren: Es reicht, dass die (‚geführte‘) Einzelperson sich an die Wünsche der Führungskraft anpasst. Im Gegensatz dazu gibt es zwei Herausforderungen beim Aufbau einer agilen Organisationsform:

1.) Agilität kann man Mitarbeitenden nicht ‚auferlegen‘.

Auch kann eine Führungskraft nicht anordnen, dass Mitarbeitende ‚ab sofort agil handeln‘ sollen und wie genau das auszusehen hat. Stattdessen beruht Agilität darauf, dass Mitarbeitende freiwillig Verantwortung für einen Teilbereich der Organisation übernehmen und diesen eigenständig mitgestalten. Das erfordert auch, das einzelne Mitarbeitende (Teil-)Ziele der Organisation zu ihren eigenen Zielen machen.

2.) Agiliät muss vom Team (bzw. der Organisation) als Ganzes gelernt werden, nicht von der einzelnen Person.

In anderen Worten, es reicht nicht, einzelne Führungskräfte, geschweige denn einzelne Mitarbeitende in agilen Methoden zu schulen, damit diese dann agil arbeiten können. Als Organisation agil zu werden ist ein – oft schwieriger – Prozess des Teamlernens, bei dem in den meisten Fällen völlig neue Formen der Abstimmung und Zusammenarbeit gefunden werden müssen. Umfassende Konzepte wie Holacracy geben dafür klare Strukturen und Regelwerke vor, in schlankeren Formen der agilen Zusammenarbeit müssen diese Strukturen und Regeln in der Organisation oft erst erarbeitet werden.

Dazu kommt, dass in den meisten Fällen Organisationen von nicht agilen Strukturen auf agile Strukturen umgestellt werden müssen. Während Start-Ups von Anfang an agil organisiert sein können, müssen in etablierten Organisationen eingespielte Prozesse und Routinen ‚verlernt‘ werden, was häufig langwierig und mühsam ist. Darüber hinaus ist Agilität etwas, das für viele Menschen derzeit noch neu ist. Es gibt sowohl in Bildungseinrichtungen als auch in den meisten Bereichen des öffentlichen Lebens wenig Beispiele für agile Strukturen und wenig Lernformate, die die entsprechenden Kompetenzen vermitteln könnten. Ausnahmen sind Formate wie ein (ebenfalls auf Lewin’s Forschung zurückgehendes) erfahrungsbasiertes Organisationslaboratorium.

Zusammenfassend lautet die Kernbotschaft dieses Beitrages: Agilität ist nichts, was einfach mal schnell eingeführt werden könnte. Neben dem oft genannten Kulturwandel und der Bereitschaft der Führungskräfte, Verantwortung abzugeben erfordert eine Umstellung auf mehr Agilität (1) Mitarbeitende, die bereit sind, agile Strukturen mit zu tragen und (2) Teamlernen (und -verlernen!) um die neuen Strukturen tatsächlich ins Leben zu bringen. Diese Lernprozesse sollten nicht unterschätzt werden und brauchen Zeit. Nur Organisationen die sich ernsthaft auf diese intensive Form kollektiven Lernens einlassen, werden tatsächlich Agilität umsetzen und von deren Vorteilen profitieren können.

Quelle: Lewin, K. (1953). Die Lösung sozialer Konflikte. Ausgewählte Abhandlungen über Gruppendynamik (Herausgegeben von G. Weiß Lewin). Christian-Verlag.

Barbara Kump

Barbara Kump ist Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen und Change Management, insbesondere in Zusammenhang mit Nachhaltigkeit.