Neue Perspektiven im Arbeitsalltag – Wie gehe ich mit Feedback um?

Die Bedeutung von Feedback ist unbestritten. Auf wissensdialoge gibt es Beiträge, in welcher Form (z.B. verbunden mit emphatischen Interesse) und für welche Zwecke (z.B. in der Führungskräfteentwicklung) Feedback hilfreich ist. Doch wie sieht Feedback im Arbeitsalltag aus? Und was lässt sich daraus machen?

In Feedback zwischen Kolleg*innen oder zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in liegt viel Potential für die individuelle Entwicklung. Voraussetzung dafür ist, dass Feedback auf offene Ohren trifft. Idealerweise hole ich mir aktiv Feedback und ich gebe meinem Gegenüber Zeit, sich auf das Feedback in Ruhe vorzubereiten. Dann kann ich steuern, wofür ich aktuell Feedback benötige und worin ich mich weiterentwickeln möchte.

Diese ideale Situation entsteht nur selten. Gerade mit vollem Terminkalender und endlosen To-Do-Listen fällt es Vielen schwer, sich die Zeit für ein gut vorbereitetes und gut strukturiertes Feedbackgespräch zu nehmen – selbst wenn, Feedback grundsätzlich als wertvoll betrachtet wird.

So erreicht uns Feedback mitunter unerwartet und unerfragt. Die erste Reaktion ist Abwehr: Ich hatte doch nicht um Feedback gebeten. Was erlaubt sich mein Gegenüber?

Eine ganz natürliche Reaktion!

In meinem ersten Jahr als Führungskraft sagte eine Mitarbeiterin zu mir, dass es an der Zeit ist, die Säge zu schärfen – das neue Team zu formen – anstatt weiterhin mit der stumpfen Säge zu arbeiten. Ich empfand das unglaublich anmaßend. Ich war die Führungskraft. Wie kam sie dazu mir zu sagen, was ich tun sollte? Was wusste sie schon über meine Situation?

Doch es lohnt sich, nach der ersten Reaktion über das Feedback nachzudenken. Das bietet eine Chance für die eigene Weiterentwicklung.

Nach meiner ersten Abwehrreaktion habe ich angefangen, über das Feedback nachzudenken. Im Grunde hatte sie recht. Ich hatte ein neues Team übernommen, das zu dem mit einem weiteren Team fusioniert wurde. Die Erwartungen an das Team bzw. die Teams war im Begriff sich zu ändern. Vor dem Stellenantritt hatte ich mir das auch anders vorgestellt. Ich hatte mir vorgenommen, von Anfang an in das Teambuilding zu investieren. Doch dann kam alles anders: Zum einen stand ich vor der Herausforderung in meiner neuen Rolle auch gegenüber meinen eigenen Führungskräften anzukommen und zu ihnen Beziehungen aufzubauen und zum Anderen gab es noch unerwartete zusätzliche Aufgaben.

Ich erfüllte also nicht nur die Erwartungen meiner Mitarbeiter*innen nicht. Ich erfüllte auch meine eigenen Erwartungen nicht. Das Feedback war eine Erinnerung an meinen ursprünglichen Plan – und traf mich vielleicht auch deshalb so hart.

Nichtsdestotrotz war es aus meiner Sicht nicht der richtige Zeitpunkt fürs Säge schärfen. Die anstehenden Aufgaben hatten Priorität und waren wichtig für mich, um in meiner neuen Position anzukommen. Gleichzeitig entstand der Vorsatz, das Thema so schnell wie möglich auf die Agenda zu setzen.

Was bringt Feedback?

Wenn uns unerwartet Feedback erreicht, haben wir also die Wahl: Wir entscheiden, was wir damit tun. Unser Gegenüber steckt nicht in unseren Schuhen. Unser Gegenüber hat nicht das vollständige Bild unserer Situation. Vielleicht steckt keine Erkenntnis im Feedback. Vielleicht ist es nicht der richtige Zeitpunkt, das Feedback aufzugreifen.

Verharren wir jedoch in unserer ersten Abwehrreaktion, vergeben wir vielleicht die Chance, einen blinden Fleck zu erkennen oder durch eine andere Perspektive etwas zu lernen.

Als Führungskräfte haben wir außerdem darauf Einfluss, dass in unseren Teams ein positives Klima für Feedback entsteht!

Wenn ich als Führungskraft regelmäßig Räume gestalte, über die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren und gemeinsam aus den Perspektiven aller zu lernen, wird es nach und nach zu Normalität sich wechselseitig Feedback zu geben.

Wie gestalte ich Feedback?

Dabei ist es wichtig, dass jedes Feedback Raum bekommt, nichts vorschnell abgewertet wird und die Weiterentwicklung im Vordergrund steht. Und es braucht Geduld: Die aller meisten Menschen haben nie erlebt, dass ihr Feedback ernst genommen wird oder überhaupt erwünscht ist. Die meisten Menschen haben eher Sanktionen für Feedback als Aufgeschlossenheit und Wertschätzung erlebt. Es braucht Zeit, das Vertrauen aufzubauen, dass das jetzt anders ist.

Nach einem Jahr hatte ich endlich die Zeit gefunden, in mein Team zu investieren. Nach und nach nahmen wir uns Zeit, uns kennenzulernen, unsere gemeinsame Vision zu entwickeln und als Team gemeinsam neue Wege zu gehen. Seit zwei Jahren nutzen wir zudem das Format der Retrospektive aus dem agilen Management, um unsere Zusammenarbeit weiterzuentwickeln und gemeinsam über Verbesserungsoptionen zu diskutieren. Ich bin begeistert davon, was ich dabei immer wieder dazulerne und wie wir so gemeinsam unseren Erfolg gestalten.

In zahlreichen Organisation ist die Arbeitskultur noch keine Kultur, in der Veränderung als Weiterentwicklung positiv belegt ist. Vielmehr hält man gerne „am Bewährten“ fest. Funktioniert dann mal etwas nicht wird lieber ein blame game gespielt: Es wird als entlastend erlebt, wenn jemand zum Schuldigen erklärt werden kann – Hauptsache, man ist es nicht selbst. So wird die Chance von- und miteinander zu lernen und sich weiterzuentwickeln verspielt.

Die Arbeitskultur lässt sich nur nach und nach – und vor allem gemeinsam – verändern. Bis dahin obliegt es jedem und jeder einzelnen, aus Feedback – erfragt oder unerbeten – das Beste zu machen.

Katrin Wodzicki

Momentan leitet sie den Bereich Personal- und Organisationsentwicklung an der Georg-August-Universität Göttingen. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte an der Universität Zürich. Anschließend forschte sie zu psychologischen und motivationalen Aspekten der computer-vermittelten Kommunikation und Kooperation am Leibniz-Institut für Wissensmedien (IWM) in Tübingen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie über Führung, Teaminteraktion und Arbeitsorganisation.