Veränderungsprozesse: Vermeiden Sie, „A“ zu belohnen, wenn Sie auf „B“ hoffen 

Dieser Beitrag stellt einen Klassiker der Management-Literatur vor und beschreibt Implikationen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen.

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Vor fast 50 Jahren, im Jahr 1975, hat der ehemalige Manager und Wissenschaftler Steven Kerr einen Artikel mit dem provokanten Titel „On the folly of rewarding A while hoping for B“ verfasst – auf Deutsch etwa „Von der Dummheit A zu belohnen, aber auf B zu hoffen“. Kerrs Kernaussage: Viele Belohnungssysteme, die ein erwünschtes Verhalten „B“ fördern sollen, belohnen in Wirklichkeit ein unerwünschtes Verhalten „A“. Hier sind einige Beispiele für den von Kerr beschriebenen Effekt (siehe Tabelle).

Ungünstige Belohnungssysteme

Beispiel für ungünstigen AnreizGewünschtes Verhalten BErreichtes Verhalten A
Leistungsprämien an MitarbeitendeHohe Leistungen der Organisation als GanzesWettbewerb statt Kooperation
Prämien für Einträge in eine DatebankViele qualitativ hochwertige EinträgeViele Einträge (Quantität statt Qualität)
Strenge Leistungsevaluierung (z.B. forced distribution)Aufbau eines Hochleistungsteams„hire-to-fire“: Einstellen von Mitarbeitenden, um sie zu entlassen

Beispielsweise hoffen Organisationen auf Team-Work (also Verhalten „B“), zahlen aber Leistungsprämien aus, die individuelle Leistungen belohnen. Dies fördert in der Regel eher Wettbewerb (d.h. das unerwünschte Verhalten „A“) statt Kooperation.

Als Beispiel aus dem Bereich Wissensmanagement war es in den 2000er-Jahren populär, Mitarbeitende dafür zu belohnen, ihr Wissen zu teilen. Einige Firmen setzten finanzielle Anreize und zahlten Mitarbeitenden eine gewisse (kleine) Summe pro Eintrag ihres Wissens in eine Datenbank. Die Hoffnung war natürlich, dadurch viele qualitativ hochwertige, für andere Personen wertvolle Einträge zu erhalten (Verhalten „B“) – stattdessen führte es aber in häufig eher dazu, dass Mitarbeitende viele kurze, in sich wenig nützliche Artikel verfassten, um möglichst viel Geld zu bekommen (Verhalten „A“).

Ein weiteres Beispiel ist die insbesondere in großen amerikanischen Unternehmen nach wie vor gängige Praxis der „forced distribution“ (etwa „erzwungene Verteilung“). Darunter versteht man, dass Manager*innen regelmäßig ihre Mitarbeitenden evaluieren und in Prozentränge einteilen. Die dabei am schlechtesten abschneidenden Personen – z.B. die unteren 5% – werden dann entlassen oder auf andere Positionen versetzt. Diese Management-Methode ist nicht nur ethisch bedenklich, sondern sie hat auch Strategien hervorgebracht, um das eigene Kernteam zu schützen. Eine davon ist die als „hire-to-fire“ bekannte Methode, in der Personen genau zu dem Zweck eingestellt werden, um sie bei der nächsten Evaluierungsrunde wieder zu kündigen. Statt also sicher zu stellen, dass jeweils die besten Mitarbeitenden im Unternehmen sind (Situation „B“), werden neue Mitarbeitende zu „Kanonenfutter“ (Situation „A“).

Anwendung in Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse können ein guter Anlass sein, Belohnungs- und Anreizsysteme zu verbessern. Dabei geht es nicht nur um finanzielle Anreize, sondern auch um immaterielle Aspekte: Für welches Verhalten bekommen Mitarbeitende die Aufmerksamkeit ihrer Führungskraft, Sichtbarkeit im Unternehmen, Lob von den Vorgesetzten, oder eine Beförderung in eine interessantere Rolle?

Überlegen Sie gezielt, welche der Verhaltenswesen, die Mitarbeitende im Moment zeigen, Sie gerne ändern würden und welche Art von Verhaltensweise Sie sich in Zukunft wünschen. Wenn beispielsweise Personen in Ihrer Organisation Fehler unter den Teppich kehren („A“), statt frühzeitig darüber zu sprechen und proaktiv Lösungen zu suchen („B“), fragen Sie sich, welche der im Moment bestehenden „Belohnungen“ zu diesem Verhalten führen. Haben die Mitarbeitenden Angst vor Sanktionen? Haben sie zu wenig Gestaltungsspielraum, um Probleme selbst zu lösen? In Veränderungsprozessen können Sie dann gezielt neue Anreize setzen, um das gewünschte Verhalten „B“ zu fördern – z.B. mehr Verantwortung übertragen oder Eigenständigkeit und Kreativität belohnen. Welche Anreize das genau sind, kann für jede Organisation unterschiedlich sein.

Wenn Sie entsprechende Anreize gesetzt haben, beobachten Sie deren Wirkung und reflektieren Sie darüber, ob das gewünschte Verhalten eintritt. Ansonsten müssen Sie nachschärfen. Falls Sie unsicher sind, fragen Sie Ihre Mitarbeitenden, was sie brauchen und was sie davon abhält, das gewünschte Verhalten zu zeigen.

Quelle: Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. The Academy of Management Executive, 9(1), 7–14.

Barbara Kump

Barbara Kump ist Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen und Change Management, insbesondere in Zusammenhang mit Nachhaltigkeit.

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