Um Zukunft zu werden, müssen wir verlernen |Interview mit Klara Sucher

Wussten Sie, dass entscheidend für die Motivation der Mitarbeiter nicht ist, ob sie die Werte der Organisation kennen, sondern ob sie sich ihrer persönlichen Werte bewusst sind? Wie kann man sich seiner persönlichen Werte bewusst werden? Diese und weitere Fragen habe ich mit Klara Sucher besprochen. Sie begleitet Unternehmen in Transformationsprozessen. Im Interview verrät Klara auch, warum es nicht ausreicht, dass Führungskräfte einfach Vertrauen dazu-lernen, sondern alte Erfolgsrezepte loslassen müssen und wie genau dieses Um-lernen gelingen kann.

Nicole Behringer: Liebe Klara, Du begleitest gemeinsam mit Hanno Burmester Unternehmen in der Transformation. Warum heißt Ihr unlearn?

Klar Sucher: Unsere Zeit ist geprägt davon, dass wir dazu lernen. Technologien, Wissen, Methoden, sogar ganze Studiengänge und Berufsbilder kommen und gehen innerhalb kurzer Zeit. Es entsteht permanent Neues und wir lernen, damit umzugehen. Wenn sich allerdings etwas Grundsätzliches verändert, dann ist erstmal „unlearning“ (verlernen oder umlernen) angesagt. Viele Veränderungen, die aus Digitalisierung und Agilisierung der Arbeitswelt resultieren, erfordern ein neues Mindset. Und um ein Mindset zu verändern, inklusive der Werte und Glaubenssätze, die damit verknüpft sind, müssen wir einen Teil von dem loslassen, worauf wir bisher gebaut haben. Insofern ist Unlearning Voraussetzung, bzw. einer der ersten Schritte für Transformation, deshalb der Name.

NB: Wie kann man Dinge „verlernen“?

KS: Für mich selbst gesprochen brauche ich vor allem Mut. Und die Zuversicht, dass das Neue – das was Platz bekommt, wenn das Alte geht – dass dieses Neue sinnvoll ist und Teil einer Zukunft, die ich erstrebenswert finde. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, hilft es, die Vorstellungskraft zu aktivieren: Wo soll es hingehen? Wie wird es sich anfühlen, wenn wir das Neue leben? Ich stelle immer wieder fest, dass Menschen erstaunlich gut darin sind, Zukunft ins Hier und Jetzt zu holen.

Es kann auch helfen, herauszufinden, wo das Alte verankert ist. Ist es vor allem etwas Inneres, Persönliches – zum Beispiel ein Glaubenssatz? Oder schlägt es sich in Strukturen nieder, vielleicht in Räumen und Infrastruktur, oder im Miteinander? Wenn dann klar ist, was genau ich loslassen möchte, und warum – dann kann Transformation erstaunlich schnell gelingen.

Dabei können viele Ansätze helfen. Wichtig ist, dass der Ansatz auch zum Kern dessen passt, was sich verändern soll. Es gibt eine Fülle von Formaten und Zugängen auf dem Weg, manche sind eher analytisch, andere eher visionär, andere sehr physisch. Für Individuen kann das Coaching sein, Körperarbeit oder Meditation. Wenn das Unlearning sich eher auf den kollektiven Raum bezieht, dann kann es Sinn machen, Strukturen oder Prozesse zu verändern, Szenarien- oder Visionsarbeit zu machen, oder die gemeinsamen Werte zu überdenken.

NB: Welche Dinge müssen aus Deiner Sicht im Kontext von New Work verlernt werden?

KS: Ein Beispiel: Das vielbeschworene „Digitale Mindset“ beinhaltet wichtige Prinzipien, zum Beispiel Vertrauen. Sowohl in sich selbst als auch in die Mitglieder eines Teams, sich selbst zu organisieren oder schnell, flexibel und verantwortungsvoll auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. Wer bisher als Führungskraft erfolgreich war – unter anderem durch detaillierte Planung oder einen eher kontrollierenden Stil – der kann jetzt nicht einfach Vertrauen „dazu“ lernen. Er muss zuerst die alten Erfolgsrezepte loslassen, und das ist in der Regel gar nicht einfach. Deshalb ist es auch so wichtig, dass klar ist, warum ein neues Mindset überhaupt wichtig ist – sonst macht es keinen Sinn, das alte loszulassen und sich auf das ungewisse Neue einzulassen.

NB: Du hast die Arbeit mit Werten als eine Möglichkeit genannt, die digitale Transformation zu gestalten. Warum sind Werte wichtig?

KS: Werte richten uns aus. Das heißt: unsere Werte sind an vielen Stellen der Grund dafür, dass wir bestimmte Dinge tun oder lassen. Sie beeinflussen unsere Entscheidungen und unser Handeln. Wenn zum Beispiel „Sicherheit“ oder „Kontinuität“ ein wichtiger Wert für mich ist, fällt mir agiles Arbeiten wahrscheinlich schwer. Passenderweise hat eine McKinsey-Studie aus dem Jahr 2016 gezeigt, dass die größte Herausforderung für das Gelingen digitaler Transformation die Herausforderung auf der Ebene von Werten und Verhalten ist. Will heißen: Technologien, Infrastruktur, Methoden, Fachkräfte – vieles lässt sich einkaufen. Aber eine Verschiebung auf der Ebene von Mindset, Werten und Verhalten braucht Zeit und Raum.

Auf der individuellen Ebene sind Werte wichtig für die Motivation. Wenn ich im Einklang mit meinen Werten handeln kann, habe ich wahrscheinlich viel Energie und Freude an dem was ich tue, zeige mehr Eigeninitiative und Verantwortung.

Auf der kollektiven Ebene sind Werte wichtig für die gemeinsame Orientierung. Das ist besonders dann entscheidend, wenn wir in Kontexten arbeiten, die von Volatilität und Widersprüchlichkeiten geprägt sind (Stichwort VUCA). Wenn sich der Kontext, in dem wir agieren permanent verändert, die Interdependenzen steigen und wir schnell reagieren sollen – dann ist es nicht möglich, umfassende Regeln für das Verhalten von Mitarbeitenden aufzustellen – und es ist auch nicht möglich, alles über die Führungskräfte abzustimmen. Die werden sonst zum Flaschenhals und statt Agilität erleben wir Überforderung und Stillstand. Das heißt: Regeln und hierarchische Abstimmungen sind kein passendes Steuerungsinstrument mehr. Werte ersetzen Regeln im VUCA Umfeld. Geteilte Werte (und der Purpose von Organisationen) werden hier also wichtig, weil sie einen Rahmen setzen, innerhalb dessen jede und jeder in der Organisation dann eigenverantwortlich entscheiden kann. Die Werte sind wie Leitplanken, und wenn ich diese Leitplanken kenne, dann kenne ich auch mein Entscheidungsfeld.

NB: Woran liegt es Deiner Meinung nach, dass die Werte-Arbeit so häufig scheitert?

KS: Drei Dinge fallen mir ein:

Zum einen werden die gemeinsamen Werte oft Top-Down definiert und kommuniziert. Wenn dann hinzukommt, dass die Inhaber, Vorstände oder Führungskräfte diese Werte nicht vorleben, dann stoßen sie in der Regel auf Gleichgültigkeit in der Mitarbeiterschaft – oder sie erzeugen sogar Widerstand. Wenn Unternehmen sich zu einem Wert bekennen – sagen wir mal „Innovation“, dann erzeugen sie Erwartungen. Denn die Unternehmensleitung stellt sich, ob sie will oder nicht, mit diesen Werten auch selbst ins Rampenlicht: Sie wird zuallererst an den eigenen Worten gemessen. Wenn die neuen Werte nur als Poster in der Kaffeeküche hängen, bleiben sie bedeutungslos. In einer solchen Situation beobachte ich immer wieder: Keines der Worte hat eine Bedeutung, denn ob sie an der Wand hängen oder nicht, das verändert ja nichts. Die Werte kommen und gehen – zum Teil mit den Vorständen. Mit der Arbeit haben sie nichts zu tun.

Manchmal kommt es aber auch vor, dass es einen sehr ernsthaften, vielleicht sogar partizipativen Werteprozess gibt – und die Bemühungen trotzdem im Sand verlaufen. Dann liegt es meistens daran, dass die Werte nicht tief genug im Alltag verankert sind. Denn nachdem eine Organisation sich auf ein bestimmtes Set von Werten geeinigt hat, ist noch viel zu tun! Die Mitarbeiterschaft braucht Raum, um zu überlegen, was die Werte konkret bedeuten sollen. Wie verhalte ich mich in meinem Team, wenn ich diesen Wert lebe? Wie verändern die Werte unsere Prozesse und unsere Zusammenarbeit? Und dann ist es wichtig dran zu bleiben. Im Teammeeting oder jedes Quartal zu schauen: Sind wir noch auf der richtigen Spur? Wo sind die Werte schon Teil des Alltags geworden, wo gibt es noch Luft nach oben? Dieses Gespräch muss immer weiter gehen, sonst verlieren die Werte ihre Funktion als Leitplanken.

Ich glaube aber, dass der allerwichtigste Punkt für das Gelingen von Wertearbeit auf einer anderen Ebene liegt. Meistens findet Werte-Arbeit in Organisationen nur auf Ebene der gemeinsamen Werte, der Organisationswerte, statt. Das ist insofern überraschend, als dass eine große Zahl von Studien schon seit Jahrzehnten darauf hinweist, dass entscheidend für die Motivation der Menschen nicht ist, ob sie die Werte der Organisation kennen, sondern ob sie sich ihrer persönlichen Werte bewusst sind. Die Grundidee ist simpel: Wenn ich meine eigenen Werte kenne und trotzdem zur Arbeit gehe, dann habe ich eine bewusste Entscheidung für meine Tätigkeit getroffen und bin motiviert. In der Regel passen dann auch meine persönlichen Werte zu dem, wofür meine Organisation steht. Das heißt, es gibt eine ausreichende Kongruenz. Geteilte Werte innerhalb einer Organisation zu haben ist extrem wichtig, damit die MitarbeiterInnen sich für die gemeinsame Sache einsetzen und sich entsprechend ausrichten können. Für die Motivation spielen sie aber nur eine sekundäre Rolle.

Wenn ich die Frage jetzt also einmal umdrehe würde ich sagen: Damit Werte-Arbeit gelingt, sollten die Mitarbeitenden zuallererst wissen, was ihre persönlichen Werte sind. Dann braucht es ein Gespräch über die Organisationswerte – und das muss glaubhaft sein: Als Mitarbeiterin will ich sehen, dass das Verhalten meiner Führungskraft zu den Werten passt. Und drittens braucht es die ganz konkrete Auseinandersetzung: Was heißt das für mich persönlich in meinem Team? Wie kann ich dadurch, dass ich meine individuellen Werte einbringe, die Werte meiner Organisation stärken?

NB: Wie kann es gelingen, dass Mitarbeiter mehr Klarheit über ihre persönlichen Werte erhalten?

KS: Prinzipiell kann ich mir natürlich einfach Zeit nehmen und mir überlegen: Was ist mir persönlich wichtig? Welchen Bereichen oder Qualitäten in meinem Leben räume ich Priorität ein? Da stecken dann Werte drin. Oder ich überlege umgekehrt: Wann hatte ich eine Krise und warum? Welcher Wert, welche Qualität hat mir damals in meinem Leben gefehlt? Auch daraus kann ich ableiten, was meine persönlichen Werte sind.

Wir nutzen in unserer Arbeit allerdings gerne Tools für die Reflexion, am liebsten ValuesTree von unseren schwedischen Kooperationspartnern SelfLeaders. Je nach Kontext kann auch ein Assessment hilfreich sein, zum Beispiel auf Grundlage von Spiral Dynamics, dafür arbeiten wir mit ValueMatch aus den Niederlanden zusammen. Der Vorteil von diesen Tools ist, dass die Arbeit dadurch skalierbar wird, und nicht nur einige wenige Menschen in einer Organisation in den Genuss kommen, ihre Werte zu reflektieren – sondern alle.

NB: Was bedeutet das für das Recruiting von neuen MitarbeiterInnen? 

KS: Das werteorientierte Recruiting schaut, ob die Werte der BewerberInnen zu denen der Organisation passen. Das ist allerdings nicht trivial: Denn am Ende ist ein Wert ja ein Konzept. Ein bestimmtes Wort soll mir helfen, meine Erfahrungen und Erlebnisse zu sortieren und Entscheidungen zu treffen. Ich kann meine Erfahrungen aber auf ganz unterschiedliche Weise gruppieren – und je nachdem wie ich vorgehe, heißt der Wert dann am Ende Freude oder Dankbarkeit, Innovation oder Mut, Friede oder Heilung. Es gibt aus meiner Sicht zwei Ansätze, die helfen, mit dieser Herausforderung umzugehen:

Der erste ist ganz einfach: Als Arbeitgeber stelle ich im Gespräch meine Organisation vor und beschreibe, welche Werte wir haben und was das konkret für uns bedeutet. Der Bewerber kann dann wiederum einige seiner persönlichen Werte vorstellen und überlegen, ob und wie das zusammenpasst, sprich: ob es da Kongruenz gibt. Als Tool in einem solchen Gespräch können Wertekarten helfen, die es ermöglichen ganz einfach und spielerisch in ein tiefes Gespräch zu kommen.

Ein anderer Ansatz ist deutlich analytischer. Ich kann z.B. mit Hilfe von ValueMatch ein Profil meiner Organisation erstellen und so transparent machen, welche Wertesysteme bei uns dominant sind. Geht es uns vor allem um Leistung oder eher um Gemeinschaft? Ist es wichtiger, dass Prozesse mit Sicherheit und Transparenz funktionieren, oder stehen Sinn und Impact im Zentrum? Bewerber können ein Assessment ausfüllen und schauen, wie gut der Match zwischen ihrem eigenen Wertesystem und dem der Organisation ist.

Egal ob Gespräch oder Assessment: werteorientiertes Recruiting bedeutet am Ende, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer versuchen, sich ein möglichst klares Bild darüber zu machen, ob die Werte zusammenpassen und dass diese Ebene zu einem wichtigen Entscheidungskriterium wird. Das ist aus meiner Sicht sehr sinnvoll, eben weil unsere Werte für Motivation und Selbststeuerung im Arbeitsalltag so wichtig sind.

NB: Was bedeutet das, wenn jemand feststellt, dass die Werte der Organisation nur bedingt mit den eigenen Werten übereinstimmen?

KS: Aus meiner Sicht ist es gar nicht erforderlich, dass die Unternehmenswerte zu 100% mit den persönlichen Werten übereinstimmen. Zum einen kann ein Teil der persönlichen Werte auch außerhalb der Arbeit im Privatleben zum Tragen kommen. Beispielsweise kann der Wert Kreativität im Rahmen eines Hobbies ausgelebt werden.

Zum anderen ist es innerhalb der Arbeit wichtig, Anknüpfungspunkte herauszuarbeiten, wo eine Person mit einem bestimmten persönlichen Wert zu einem anderen Unternehmenswert beitragen kann. Wir haben zum Beispiel mit einer Firma zusammengearbeitet, die als Wert „Vorsprünge schaffen“ definiert hat. Da steckt die Idee von Innovation drin, und auch Mut – für manche der MitarbeiterInnen sind das auch persönliche Werte, da liegt die Passung also auf der Hand. Ein Mitarbeiter hat aber auch eine ganz andere, wichtige Brücke geschlagen: Einer seiner persönlichen Werte ist „Verletzlichkeit“. Und dadurch, dass er diesen Wert einbringt, trägt er zu einem Klima bei, in dem Fehler besprechbar werden. Das hilft allen dabei aus diesen Fehlern zu lernen, zu wachsen und schlussendlich „Vorsprünge zu schaffen“. Ich mag dieses Beispiel, weil es zeigt, dass gemeinsame Werte erst dann wirkliche Kraft entfalten, wenn viele Menschen sie auf ihre eigene Art lebendig werden lassen. So bekommen die gemeinsamen Werte ihre Tiefe und echte Bedeutung.

Wichtig ist also: Um die Werte meiner Organisation zu stärken, muss ich mich nicht an diese Werte anpassen. Nur weil „Innovation“ jetzt ein Firmenwert ist, muss ich nicht so tun, als wäre das ab sofort auch mein persönlicher Wert. Aber ich kann überlegen: Finde ich, dass dieser Wert für die Firma sinnvoll ist? Und: Kann ich durch meine persönlichen Werte dazu beitragen, diesen Wert zu stärken?

NB: Du hast neulich auf einer Veranstaltung verraten, dass einer Deiner Werte „Schönheit“ ist. Was bedeutet Schönheit für Dich?

KS: Für mich ist Schönheit etwas Dynamisches. Schönheit passiert zwischen mir und den Dingen. Ich würde also nicht sagen, dass es Sachen gibt, die ich immer schön finde und mit denen ich mich umgeben möchte. Es geht mir da eher um eine bestimmte Art und Weise, in Kontakt mit meiner Umwelt zu gehen. Wenn ich dann einen Moment der Schönheit erlebe, dann löst das in mir eine große Freude aus, ich fühle etwas wie Anmut oder Liebe. Ein Beispiel: meine Tochter hat ihr Zimmer aufgeräumt und ich komme in den Raum. Was ich dann erlebe ist ihre Hingabe ans Sortieren und Ordnen, das macht sie auf ganz liebevolle Art. Schön ist dann nicht nur das ordentliche Zimmer, sondern vor allem das was zu diesem (sehr fragilen) Zustand geführt hat. Wenn ich selbst das Zimmer aufräumen würde, wäre es sehr viel weniger schön!

NB: Liebe Klara, ich danke Dir für Deine Einblicke in die Wertewelt und wünsche Dir viele Momente der Schönheit.

KS: Vielen Dank für Deine Neugier!

 

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Nicole Behringer

Dr. Nicole Behringer ist bei Daimler Mobility tätig im Bereich Organizational & Leadership Culture. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte am Leibniz-Institut für Wissensmedien in Tübingen. In ihrer Doktorarbeit untersuchte sie motivationale Faktoren des Wissensaustauschs. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen New Work, New Learning und Organisationsentwicklung.