Effizientere Meetings mit dem GROW-Modell

Kennen Sie stressige, langweilige, nicht zielführende Besprechungen? Dann haben Sie vielleicht auch Möglichkeiten, Methoden, Regeln, Tipps und Tricks für die Gestaltung von Meetings ausprobiert – von der klaren Zeitbegrenzung, über eine vorab festgelegte Agenda, bis zu Vereinbarungen über kurze und knappe Redebeiträge oder gar den Verzicht auf umfangreiche Treffen.

In diesem Beitrag stelle ich Ihnen eine einfache aber effektive Strategie vor, wie Sie mit dem GROW-Modell Meetings effizient gestalten können. Das GROW-Modell beschreibt vier Phasen eines Coaching- oder Beratungsprozesses. Ich stelle zunächst die wesentlichen Grundzüge des Modells vor, und schlage dann eine Anwendung des Modells für die Gestaltung und Strukturierung von Meetings vor.

Das GROW-Modell als Struktur für Coaching-Prozesse

Das Modell wurde von Graham Alexander im Jahr 2010 zum ersten Mal publiziert. Die vier Buchstaben GROW stehen jeweils für eine Phase eines Coaching- oder Consulting-Prozesses.

• Goal: Welches Ziel möchte der Coachee mit dem Coaching erreichen?
• Reality: Wie ist die momentane Situation?
• Options: Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es?
• Wrap-Up: Was sind die nächsten Schritte?

Wahrscheinlich auch wegen der sprachlichen Möglichkeiten, die das Akronym bietet, hat sich die Idee im Bereich Coaching und Consulting als häufig eingesetztes Prozess-Modell etabliert. Das zeigen auch die zahlreichen Anpassungen und Weiterentwicklungen, wie z.B. T-Grow (T steht für Topic), das McKinsey Modell SO*I*GROW (Situation, Opportunities, Implications, Goal, Reality, Options, Will) oder veränderten Prozessmodelle mit Akronymen wie OUTCOMES, PRACTICE oder ACHIEVE. Weil Coaching- und Beratungsprozesse oft sehr dynamisch sind, sind klare Modelle beliebt für die Strukturierung solcher Prozesse, insbesondere für die Aus- und Weiterbildung von TrainerInnen und BeraterInnen. Behält man im Blick, dass vereinfachte Modelle komplexe Prozesse nie vollständig abbilden können, ist dies sicher sehr hilfreich.

Wie können Sie das GROW-Modell für die Strukturierung von effizienten Meetings einsetzen?

Wenn Sie das GROW-Modell für Meetings einsetzen möchten, sollten Sie das Modell allen Beteiligten kurz vorstellen. Das ermöglicht Ihnen, immer wieder auf das Modell und die Struktur zu verweisen, und sicherzustellen, dass die Veränderung wirksam wird. Selbst solche Change-Prozesse im Kleinen werden nur funktionieren, wenn alle Beteiligten hinter der Veränderung stehen, und die klare Strukturierung der Sitzung mittragen.

Wie sieht nun die Anwendung der Struktur konkret aus?

Goal: Welches Ziel verfolgen wir mit dem Meeting? Welches konkrete Ergebnis erwarten wir am Ende des Meetings? Woran merken wir, dass unser Meeting erfolgreich war?

Diese Fragen können Sie für das gesamte Meeting stellen, aber auch für einzelne Punkte auf der Tagesordnung. Vorsicht: Achten Sie bei der Formulierung des Ziels darauf, dass es sich wirklich um ein Ergebnis handelt: „Wir möchten uns über das Thema XYZ austauschen“, ist z.B. kein echtes Ergebnis. Auch wenn der Austausch über ein Thema wichtig und wertvoll sein kann, ist er meistens nicht das eigentliche Ziel. Klären Sie außerdem: Was können wir innerhalb dieses Meetings leisten und wie nutzen wir die zur Verfügung stehende Zeit am Besten. Ein Ergebnis könnte sein, ein Thema oder eine Frage zu vertagen, weil die Bedingungen ein Ergebnis zu erzielen nicht oder noch nicht gegeben sind (z.B. weil noch nicht alle notwendigen Informationen vorliegen, Personen mit Expertenwissen zu dem Thema fehlen, oder die für das Meeting zur Verfügung stehende Zeit nicht ausreicht.).

Reality: Wie ist die momentane Situation? Welche Probleme gibt es, wie haben wir diese Probleme in der Vergangenheit gelöst? Was hat funktioniert, was nicht? Welche Rahmenbedingungen müssen wir beachten? Wer ist noch betroffen?

Hier geht es nicht darum, ein Problem, eine Niederlage oder eine falsche Entscheidung bis ins letzte Details zu diskutieren. Achten Sie deshalb in diesem Schritt besonders darauf, auf langatmige und ausschweifende Darstellungen eines dramatischen Status Quo zu verzichten. Viel wichtiger ist es, Rahmenbedingungen präzise zu beschreiben, die das Erreichung des Ziels beeinflussen und damit das Ergebnis beeinflussen. Zu schnell weiter zur Lösung (Options) zu gehen kann aber zu schnellen, nicht durchdachten Entscheidungen führen. Stellen Sie deshalb sicher, dass in diesem Schritt alle Personen, die an dem Meeting teilnehmen, zu Wort kommen. Schließen Sie diese Bestandsaufnahme mit einem kurzen Fazit zu den Rahmenbedingungen ab, um zum nächsten Schritt zu gehen.

Options: Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es? Wie könnten wir vorgehen? Was wünschen wir uns? Was tun wir, um das Ziel zu erreichen?

In dieser Phase kommt es darauf an lösungsfokussiert und kreativ zu denken. Neue und ungewöhnliche Lösungen sind gewünscht. Achten Sie besonders darauf, nicht wieder in die Phase Reality zurückzufallen. Die in der Phase Reality identifizierten Rahmenbedingungen sind wichtig für das erfolgreiche Erreichen des Ziels. Sie können aber auch als Begrenzung wirken und so neue Ideen verhindern. Wenn sich bei der Suche nach der Lösung neue Aspekte zur Phase Reality ergeben, sollten Sie diese notieren und später nochmals diskutieren. Erst am Ende dieses Prozessschritts steht eine Bewertung der identifizierten Möglichkeiten: Was haben wir bereits probiert? Was hat bereits funktioniert? Was haben wir noch nicht probiert? Was könnte zielführend sein?

Wrap-Up: Was sind die nächsten Schritte? Wie gehen wir konkret vor? Was ist das Wichtigste? Wen müssen wir noch ins Boot holen? Wer macht was?

Dass dieser letzte Schritt wesentlich für das erfolgreiche Erreichen des Ziels ist, wird den meisten klar sein. Dennoch zeigt die Praxis, dass dieser Punkt in Meetings oft zu kurz kommt. Nur wenn am Ende eines Meetings klare Aufgaben, ein konkreter Plan, und Zuständigkeiten formuliert werden, wird ein geplantes Ziel auch erreicht werden können. Hier sollten Sie auch mögliche Bedenken berücksichtigen, die noch bestehen. Nur wenn viele Beteiligte hinter einer Entscheidung stehen können, wird sich Motivation ergeben, die vereinbarten Aufgaben anzugehen.

Fazit: Das GROW-Modell ist so einfach, wie genial. Es fasst wesentliche Prozesseschritte für lösungsorientierte Beratung- und Coachingprozesse zusammen und lässt sich gut auf die Gestaltung von effizienten Meetings übertragen. Mit der klaren vierteiligen Struktur haben Sie ein Werkzeug in der Hand, das die Kommunikation im Team und die zielorientierte Zusammenarbeit unterstützt.

Quellen und weiterführende Literatur:

Alexander, G. (2010). Behavioural coaching – the GROW model. In J. Passmore (Hrsg.), Excellence in coaching: The industry guide (S. 83–93). London: Kogan Page.

Grant, A. M. (2011). Is it time to REGROW the GROW model? Issues related to teaching coaching session structures. The Coaching Psychologist, 7(2), 118–12