Agilität und Digitalisierung: Schlagwort, Selbstzweck oder Schlüssel zum Erfolg?

Aktuell sind die Themen Agilität und Digitalisierung in aller Munde. Viele Unternehmen gehen in der Selbsteinschätzung davon aus, dass sie gerade auf dem Weg sind, agiler zu werden, sich in der Matrix zu organisieren und vermehrt digitale Prozesse und Instrumente im Einsatz zu haben. Dabei reihen sich allzu häufig viele Einzelinitiativen aneinander: Tools werden eingesetzt, kommen jedoch nicht ins Laufen. Die Diagnose der Gründe dafür resultiert in breitgefächerten Argumentationen:

Vielleicht sind Mitarbeitende noch nicht bereit und/oder nicht kompetent genug, die neuen Tools und Technologien anzuwenden? Oder sind die Tools etwa nicht benutzerfreundlich genug gestaltet? Vielleicht ist Digitalisierung doch nicht das Richtige für uns?

Warum also scheitern viele der Projekte und Initiativen in Organisationen? Vielleicht weil nicht wirklich klar ist, was der Sinn und Zweck der Digitalisierung ist und welche Zielsetzung, welches Gesamtbild damit verbunden ist. Digitalisierung und Agilität sollten als Themen nicht zum Selbstzweck angegangen werden, sondern um die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit voranzutreiben und mittel- bis langfristig zur Steigerung des Unternehmenserfolgs beizutragen. Dabei stehen die Begriffe für Effizienz und Geschwindigkeit. Welche Rahmenbedingungen braucht es jedoch, damit die Digitalisierung und Agilität als Stellhebel und Unterstützer des Unternehmenserfolgs fungieren können?

These 1: Zielzustand muss klar definiert werden
Worauf zahlt Digitalisierung ein, wie digital kann unser Unternehmen werden und welche Grenzen für die Digitalisierung sehen wir bzw. setzen wir uns gezielt? Was passt zu unserer Unternehmenskultur? Ein ernstgemeinter Dialog zu Fragen dieser Art sollte zu Beginn der Diskussion stehen. Dabei müssen Prozesse und Instrumente definiert werden, deren Digitalisierung tatsächlich als Hebel für den Unternehmenserfolg zählen.

These 2: Agilität und Digitalisierung bedingen sich gegenseitig
Agilität und Digitalisierung sind nicht ganz einfach voneinander abzugrenzen. Klar ist, sie bedingen sich gegenseitig. Je agiler ein Unternehmen insgesamt, desto einfacher kann auch Digitalisierung im Unternehmen umgesetzt werden. Dabei ist nicht nur relevant, wie veränderungsbereit und –fähig die Gesamtorganisation ist, sondern auch, wieviel Veränderungsbereitschaft jeder einzelne Mitarbeitende mitbringt. Unternehmen gehen daher verstärkt dazu über, die Anforderungen an ihre Mitarbeitenden diesbezüglich neu zu definieren und Agilität und/oder Veränderungsbereitschaft im Kompetenzmanagement aufzunehmen. Dies ist ein wesentlicher und grundlegender Hebel, um diese Anforderung an alle Mitarbeiter stellen zu können. Aus der Neuausrichtung des Kompetenzmodells folgen dann die Anpassungen von Rekrutierungs- und Personalentwicklungskriterien und folgerichtig auch von zur Verfügung gestellten PE-Instrumenten und Trainings. Hier ist HR gefragt, die Weichen für die Transformation zu stellen.

These 3: Führung muss sich verändern
Neben Prozessen, Instrumenten und Kompetenzen ist Führung ein weiterer Bereich, der zum Erfolg der Digitalisierung Veränderung bedarf. Wie sieht die künftige Zusammenarbeit in Unternehmen aus? Wie kann Führung Digitalisierung und Agilität unterstützen? Wie kann in der Matrixorganisation das Spannungsfeld aus Eigenverantwortung und Feedback erfolgreich gelebt werden und wer ist in einer neuen Arbeitswelt überhaupt verantwortlich für Führung?

Die mit der dritten These aufgeworfenen Fragestellungen werden am 24. und 25. September auf dem DGFP Lab in Berlin diskutiert. Ich freue mich als Teilnehmer schon auf diese Veranstaltung mit Vorträgen, Inputs und Keynotes aus Wissenschaft und Praxis und hoffe auf einen anregenden Dialog, neue Perspektiven und ein agiles Format zum Diskutieren des spannenden Themas „Leadership Revolution“.