New Work-Studie bringt überraschende Ergebnisse mit Blick auf die Generationen | Interview mit Vanessa Jobst-Jürgens

Die Generation Y hat die ersten grauen Haare und die Generation Z steht in den Startlöchern bereit. Zusammen mit der Generation X und den Babyboomern arbeiten somit vier Generationen gemeinsam in den Unternehmen. Was bedeutet dies vor dem Hintergrund der Diskussion um New Work? Allzu häufig werde ich mit der Annahme konfrontiert, dass New Work nur ein Thema für die jüngere Generation sei. Ich habe dazu mit Vanessa Jobst-Jürgens gesprochen. Sie berät Unternehmen und bereichert das Buzzword „New Work“ um eine wissenschaftliche Perspektive, denn sie hat eine Studie zu diesem Thema durchgeführt und verrät im Interview einige ihrer Erkenntnisse.

Nicole Behringer: Vanessa, was hat Dich bewogen eine Studie zum Thema New Work zu machen?

Vanessa Jobst-Jürgens: Ehrlich gesagt, waren es Neugier und der Wunsch, etwas Sinnstiftendes im Rahmen der Diskussion zu New Work beizutragen. Bei meiner Recherche zum Thema „New Work“ ist mir aufgefallen, wie unklar und schwammig dieser Begriff eigentlich ist. Unter „New Work“ findet man alles – Obstkörbe, Open Spaces, Leadership, Holocracy, auch Diversity und Generationen spielen hier eine Rolle. Der Aspekt der Generationen hat mich besonders angefixt, denn hier wird wahnsinnig viel darüber gesprochen, wie unterschiedlich die Generationen in ihren Bedürfnissen, Werten und Ansichten sind. Ich hatte jedoch durch viele Gespräche über alle Generationen hinweg eher den Eindruck, dass die Bedürfnisse gar nicht so unterschiedlich sind. So habe ich mich kurzerhand entschieden, das Thema wissenschaftlich anzugehen.

NB: Wie bist Du dieses Vorhaben angegangen?

VJJ: Zunächst wollte ich meine Haupthypothese, dass sich die Wünsche und Erwartungen der Generationen an New Work und Arbeitgeber generationenunabhängig gestalten, erst einmal qualitativ beleuchten. Dazu habe ich im ersten Schritt homogene Fokusgruppen gebildet. Zumindest qualitativ konnte ich meine Vermutungen über die Gemeinsamkeiten der Generationen belegen – aber das reichte mir nicht. Mir fehlte noch die Arbeitnehmersicht auf das Thema. Also habe ich ein virtuelles Experten-Panel mit Schlüsselpersonen sowohl aus mittelständischen Unternehmen als auch global agierenden Konzernen durchgeführt. Auf Basis meiner Recherchen und des qualitativen Inputs entwickelte ich dann einen quantitativen Fragebogen, suchte mir ein renommiertes Forschungsinstitut und führte eine Studie mit 1200 Probanden*innen aus allen vier relevanten Generationen (Z, Y, X und Babyboomer) durch. Danach fand man mich zu jeder freien Minute vor meinem Laptop, um die Ergebnisse statistisch auszuwerten, denn das wollte ich unbedingt selbst machen. Aus dieser Arbeit heraus entstand dann die Idee, ein New Work Assessment zu entwickeln. Mit diesem Tool können Unternehmen ihre individuelle „New Work“-Performance in definierten thematischen Bereichen messen, sozusagen ihren eigenen New Work-Index erfassen.

NB: In Vorbereitung auf dieses Interview habe ich mir einige Folgen von Deinem Podcast Business & Cake angehört. In einer Folge hast Du erwähnt, dass Du den Begriff „New Work“ gar nicht so passend findest. Warum? Und was wäre eine passende Alternative?

VJJ: Wie wunderbar, dass du in den Podcast reingehört hast! Ich finde tatsächlich, dass der Begriff „New Work“ zu allgemein ist und leider zu inflationär genutzt wird für all das Gute, was hinter dem Begriff steckt. Die Intention, Arbeitnehmern*innen die Möglichkeit zu geben, das zu tun, was sie gut können und was sie auch interessiert, ihnen ein wohlwollendes Umfeld in verschiedenen Kontexten zu schaffen, ist so gut und wichtig und übrigens auch unumgänglich. Wirtschaftlich gesehen befinden wir uns mittlerweile in einem Arbeitnehmermarkt und Unternehmen können sich nicht mehr aus einem riesigen Pool an gut ausgebildeten Menschen bedienen. Die große Aufgabe ist also, als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben und Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Meines Erachtens darf der Begriff „New Work“ in das Curriculum der modernen Organisationspsychologie aufgenommen werden – als Teilgebiet im Sinne von „Prudent Work“ – also „umsichtiges Arbeiten“.

NB: Bevor wir gleich tiefer in die unterschiedlichen Generationen einsteigen, möchte ich die Leser, die damit noch nicht so vertraut sind, mit der folgenden Abbildung noch einmal abholen. Wie unterscheiden sich diese vier Generationen an MitarbeiterInnen, die derzeit in den Unternehmen zusammenarbeiten?

VJJ: Bezüglich der Generationenfrage gibt es aktuell mindestens zwei Meinungen: Es gibt eine konkrete Abgrenzung und somit charakteristische Unterschiede zwischen den Generationen und es gibt sie nicht. Diese Abgrenzung würde man vor allem über Bedürfnisse ausfindig machen können, die sich auf verschiedene Situationen und Erwartungen im und ans Leben spiegeln. Ich persönlich gehe davon aus, dass sich die Generation X von den Babyboomern abgrenzt, die Generation Y zu der Generation X usw., vor allem aus Gründen der Sozialisierung. So geben die Babyboomer sich voll und ganz ihrer Arbeit hin, definieren sich sehr stark über ihren Job – aber eher als Mittel zum Zweck, weniger im Sinne der Selbstverwirklichung. Die Generation X hingegen, deren „Workaholic-Eltern“ ja aus der Babyboomer-Generation stammen, gestaltet ihr Arbeitsleben eher ausbalanciert. Hier wurde auch der Begriff „Work Life Balance“ geprägt, der die Arbeit vom privaten Leben trennt. Die Generation Y trennt Beruf und Privatleben nicht so strikt, die Generation Z hingegen aber wieder schon. Man erkennt also ein deutliches Muster in Bezug auf Abgrenzung und dies birgt an sich natürlich Potenzial für Konflikte.

NB: Da Du gerade Konflikte ansprichst – in den Diskussionen über die Generation Z begegnet mir immer wieder der Vorwurf, dass die jungen Menschen weniger leistungswillig sind. Wie ist Deine Sicht darauf?

VJJ: Ich glaube nicht, dass die Gen Z weniger leistungswillig ist. Ich glaube, dass sie – dem Generationenabgrenzungsmuster entsprechend – einfach anders im Arbeitsleben agiert und noch nicht viel Verständnis für die damit einhergehenden Einstellungen und das Verhalten vorhanden ist. Die Generation Z wächst mit viel mehr Selbstbewusstsein und einer hohen, wahrgenommenen Selbstwirksamkeit heran. Sie sind diejenigen, die z.B. aktuell auf die Straße gehen und gegen unsere Umweltpolitik protestieren. Sie ist die Generation, die durch ihr familiäres Umfeld stark verhandlungs- und bedürfnisorientiert (an Stelle von befehlend) erzogen wurde. Das gibt Selbstvertrauen. Hinzu kommt, dass wir uns aufgrund der demografischen Entwicklung von einem Arbeitgeber- hin zu einem Arbeitnehmermarkt entwickeln. Das heißt, die Jungs und Mädels der Gen Z können sich mehr oder weniger aussuchen, wo und für wen sie arbeiten – da ist die Verhandlungsbasis natürlich eine ganz andere.

NB: Welche Aspekte von New Work sind für welche Generation besonders wichtig?

VJJ: Grundsätzlich gilt es die Menschen in Gesprächen auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten. Hieran scheitert es leider häufig, so dass ressourcenintensiv ausgearbeitete oder teuer eingekaufte New Work Konzepte schon von Anfang an auf wackeligen Beinen stehen. Beispielsweise wird bei räumlichen Veränderungen häufig im wahrsten Sinne des Wortes der Schlagbohrer benutzt: Open Space für alle! Hier wird aber häufig übersehen, dass es in Unternehmen Menschen mit unterschiedlichen Aktivitätsfeldern und Arbeitsweisen gibt, die unterschiedliche räumliche Rahmenbedingungen erfordern. Dabei spielt tatsächlich auch das Generationenthema eine Rolle: In meiner Studie habe ich herausgefunden, dass der Wunsch nach einem festen Sitzplatz in einem Büro über alle Generationen hinweg durchschnittlich bei ca. jedem zweiten vorhanden ist. Die Prozentzahl steigt darüber hinaus mit der Zunahme des Alters, sodass ca. drei Viertel aller Babyboomer einen festen Sitzplatz einer flexiblen Sitzordnung (Flex Desk) vorziehen würden. Die älteren Generationen ziehen auch, im Gegensatz zu den jüngeren, eine persönliche Kommunikation an Stelle von Emails oder Chats vor. Darüber hinaus wünschen sich vor allem die jüngeren Generationen die Möglichkeit, auf Gehalt verzichten zu können, um dadurch mehr Freizeit zu erhalten.

Einen weiteren spannenden, allerdings generationenunabhängigen, Aspekt habe ich im Kontext der Familienpflege gefunden: die meisten Personen, die eine*n Angehörige*n im häuslichen Umfeld pflegen, wünschen sich keine Dokumentation der Arbeitszeiten, so wie es neuerdings vom EuGh von Unternehmen gefordert wird (siehe neues Urteil des EuGh zum Thema Zeiterfassung). Aus Gesprächen mit pflegend Angehörigen habe ich dann erfahren, dass hier vor allem die Angst vor Kontrolle eine Problematik darstellt. Wer zu Hause eine*n Angehörige*n pflegt, ist u.a. auf die Flexibilität der Arbeitszeiten angewiesen, da ist die digitale Erfassung der genauen Arbeitszeiten eher ein Hindernis. Hier dürfen Unternehmen gerne anfangen, umzudenken und sich das Thema „familienorientierte Personalpolitik“ zu Herzen nehmen. (Lesen Sie hier, warum familienbewusste Personalpolitik und New Work zusammengehören.)

 NB: Welche weiteren Aspekte sind generationenübergreifend von Bedeutung?

VJJ: Hier habe ich tatsächlich viele Aspekte gefunden, die für alle Generationen gleich wichtig oder auch unwichtig sind. Das Thema „Kommunikation“ ist z.B. generationenübergreifend relevant: 95% aller Befragten (N=1.200) ist es wichtig, dass mit ihnen wertschätzend und respektvoll kommuniziert wird. Diese Aussage klingt zunächst banal, denn natürlich wünscht sich das jeder von uns. Die Realität zeigt jedoch, dass es gerade in Führungsetagen an Soft Skills wie Gesprächsführung, Rhetorik oder auch Coaching fehlt. Auch das Thema „Persönliche Weiterentwicklung“ ist für alle Generationen von großer Bedeutung. Insgesamt 84% aller Befragten gaben an, dass sie sich Unterstützung dabei wünschen, ihren persönlichen Karriereweg in ihrem Unternehmen zu finden. Hier gibt es keinen, wie man vielleicht vermuten würde, abfallenden Wert bei den älteren Generationen.

Es gibt viele Gemeinsamkeiten zwischen den Generationen. Bei meiner Arbeit als Unternehmensberaterin in diesem Feld gehe ich deswegen vor allem erst einmal auf die Gemeinsamkeiten ein und schaue mir genau an, wo der kleinste gemeinsame Nenner im Unternehmen liegt. Es ist viel leichter, diese Gemeinsamkeiten als Stärke des Unternehmens herauszuarbeiten und darauf aufzubauen, als erst einmal für jede Generation eine Extrawurst zu kreieren und fünfzig kleine Projekte zu starten, die dann am Ende im Sand verlaufen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, Geld für solche Projekte zu verpulvern.

NB: Was hat Dich besonders überrascht bei der Auswertung der Studie?

VJJ: In meiner Befragung habe ich verschiedene Merkmale operationalisiert, u.a. auch das Thema Führung und hierbei u.a. genauer den Unterschied zwischen Führungs- und Fachkarriere. Bei der Frage, ob man sich in einem perfekten Job für eine Fach- oder Führungskarriere entscheiden würde, gaben erstaunlich viele Führungskräfte an, dass sie sich eher für eine Fachkarriere entscheiden würden. Das fand ich doch sehr interessant. Führungsverantwortung zu haben scheint aktuell eine echte Herausforderung zu sein, die nicht jede Führungskraft wieder eingehen würde.

NB: Welchen Rat möchtest Du den Menschen mitgeben auf ihrem Weg zu New Work?

VJJ: Zum Anfang eines Projektes in Unternehmen nehme ich einen Obstkorb mit und sage: „So, den stellen Sie einfach ins Büro, das ist New Work – fertig!“. Das sorgt natürlich für einen Lacher, aber die Message dahinter ist: Alles was gerade als New Work deklariert wird, kann helfen, muss es aber nicht. Auch ein Obstkorb kann die Stimmung im Büro natürlich heben (offensichtlich), häufig sind es aber ganz unternehmensindividuelle Symptome, die aufzeigen, wo „New Work“ ansetzen muss. Oftmals sind es Bereiche, die schon lange vor dem Begriff „New Work“ im Argen lagen oder für Diskussionen sorgten, manchmal wünscht sich ein Unternehmen einfach frischen Wind und Lösungen für z.B. den Fachkräftemangel. Häufig wird in der Debatte um New Work auch vergessen, dass jede*r Mitarbeiter*in eben auch Individuum ist und eine Verantwortung für sich selbst trägt. Mein Rat ist daher, New Work von zwei Seiten zu betrachten: 1. Was kann jede Person im Unternehmen selbst dazu beitragen, dass „New Work“ gelebt werden kann? Und 2. Welche Rahmenbedingungen müssen vom Unternehmen geschaffen werden, um „New Work“ möglich zu machen? Wenn man diese beiden Punkte beantworten kann, ist man schon ein ganzes Stück näher am Ziel.

NB: Liebe Vanessa, ich finde es klasse, dass Du die New Work Debatte mit Deiner wissenschaftlichen Perspektive bereichert hast. Ich danke Dir!

Wer mehr über Vanessa Jobst-Jürgens erfahren möchte, wird hier fündig.

Nicole Behringer

Dr. Nicole Behringer ist bei Daimler Financial Services zuständig für die strategischen Themen im Bereich Global Sales Training. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte am Leibniz-Institut für Wissensmedien in Tübingen. In ihrer Doktorarbeit untersuchte sie motivationale Faktoren des Wissensaustauschs. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen E-Learning, Enterprise 2.0, Wissensmanagement und Organisationsentwicklung.

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