Kollektive Rumination: „Problemgespräche“ nach Rückschlägen können schädlich sein

Rückschläge und Widrigkeiten – zum Beispiel ein verzögertes Software-Projekt, Lieferschwierigkeiten im Lebensmittel-Handel oder Internet-Probleme bei einer Großveranstaltung – gehören zum Organisationsalltag. Wenn Organisationsmitglieder nach solchen Rückschlägen offen über ihre negativen Gefühle sprechen und über mögliche Ursachen reflektieren, können daraus Verbesserungsmöglichkeiten für die Zukunft abgeleitet werden. Das heißt, Rückschläge sind wichtige Chancen für organisationales Lernen durch Reflexion. Enstprechend wurden auch hier auf wissensdialoge.de viele Beiträge zum Thema Reflexion veröffentlicht.

Wenn solche „Problemgespräche“ aber zu intensiv und negativ werden, kann das sehr schädlich für die Organisation sein. Gemeinsam mit Wissenswerkerin Dr. Kristin Knipfer forsche ich seit einigen Jahren zu einem Phänomen, das wir als „kollektive Rumination“ bezeichnen. Vor ein paar Tagen ist dazu unser neuer Artikel erschienen (Knipfer & Kump, online first). Auch wenn der Begriff vielleicht noch nicht geläufig ist, kennen viele von Ihnen kollektive Rumination wohl aus eigener Erfahrung: Eine Gruppe von KollegInnen trifft sich und klagt lautstark über das negative Ereignis, schimpft ausgiebig über die ‚unfähigen Verantwortlichen‘ oder spekuliert intensiv darüber, was ‚jetzt sicher auch noch Furchtbares passieren wird‘. Solche ruminierenden Gruppen sind nicht auf formelle Arbeitsteams beschränkt, sondern können informell und organisationsübergreifend sein (z.B. Pausenhof, Kaffeemaschine). Oft sind diese Gruppen relativ stabil über einen längeren Zeitraum: Wann immer etwas Negatives passiert, kommt die Gruppe schnell wieder zusammen, um den negativen Gefühlen und Gedanken Luft zu machen. Das Teilen von negativen Emotionen und der Austausch über mögliche Ursachen können im ersten Moment erleichternd sein und negative Emotionen reduzieren. Gleichzeitig entsteht ein Gefühl von Nähe und sozialer Unterstützung bei den beteiligten Personen. Wer schon mal Teil einer ‚ruminierenden Gruppe‘ war weiß, dass das Gefühl des ‚im selben Boot Sitzens‘ ein starker sozialer Klebstoff sein kann, der Personen zusammenschweißt, die sonst nicht viel gemeinsam hätten (und die sich, z.B. nach Verlassen der Organisation, ansonsten auch nicht viel zu sagen haben). Das heißt, gemeinsames Ruminieren kann kurzfristig Erleichterung bringen und Gefühle von sozialer Unterstützung und Zusammenhalt in einer emotional belastenden Situation auslösen.

Die Negativ-Spirale kollektiver Rumination

Auch wenn kollektive Rumination kurzzeitig Erleichterung bringt, bergen solche Problemgespräche große Risiken. Wenn Emotionen (z.B. Frustration) nämlich nicht mit neutralen ZuhörerInnen geteilt werden, sondern mit Personen, die ähnliche Emotionen haben, verstärken sich diese eher gegenseitig, als sich zu reduzieren. Dieser Effekt ist in der Forschung als ‚emotional spillover‘ bekannt – Emotionen übertragen sich innerhalb einer Gruppe. Darüber hinaus gibt es einen starken Zusammenhang zwischen Emotionen und (kognitiven) Interpretationen: In einer negativen Stimmung ist es schwer, eine Situation neutral zu interpretieren oder der Situation etwas Positives abzugewinnen. Miglieder von ruminierenden Gruppen mit starken negativen Emotionen werden also eher negative Interpretationen der Situation mit anderen teilen. Außerdem werden in Gruppen mit starkem Bedürfnis nach Nähe und Zusammenhalt kaum abweichende Interpretationen der Eregnisse besprochen („Eventuell war es ja ganz anders!“), sondern es gibt eine Tendenz, dass sich bestehende – negative – Interpretationen zum Ereignis in solchen Gruppen noch weiter verstärken. Durch diese Wechselwirkungen zwischen negativen Emotionen und negativen Interpretationen entsteht eine Negativ-Spirale, die immer schwerer durchbrochen werden kann, um vielleicht doch noch auf mögliche Lösungen für das Problem zu kommen. Diese Negativ-Spirale verhindert also, dass Rückschläge als Lernchancen genutzt werden können. Gleichzeitig werden in den oft sehr intensiven Gesprächen emotionale und kognitive Ressourcen verbraucht – man verlässt solche Gespräche in der Regel nicht gestärkt und motiviert, sondern emotional erschöpft und ausgelaugt.

Kollektive Rumination schadet der organisationalen Resilienz

Aufgrund dieser Negativ-Spirale von negativen Gruppen-Emotionen und geteilten negativen Interpretationen über die Situation hat kollektive Rumination schädliche Auswirkungen auf organisationales Lernen und auf die organisationale Resilienz, also die Fähigkeit der Organisation, nach Rückschlägen wieder funktionsfähig zu werden und möglicherweise sogar gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Negative Situationen werden von ruminierenden Organisationsmitgliedern nicht als Herausforderung, sondern als Bedrohung wahrgenommen. Gleichzeitig führt kollektive Rumination zu Gefühlen von Hilflosigkeit und Kontrollverlust – Organisationsmitglieder haben nicht das Gefühl, zur Veränderung der Situation beitragen zu können. Anstatt sich also für die Verbesserung der Situation einzusetzen und daraus für die Zukunft zu lernen, führt kollektive Rumination immer tiefer in die Problemtrance. Negative Emotionen hemmen nicht nur die Motivation, etwas zu verändern, sondern auch die Kreativität, die es für mögliche neue Lösungswege brauchen würde.

Insgesamt bindet kollektive Rumination also organisationale Resourcen und trägt nichts zur Lösung der aufgetretenen Probleme bei. Über die Zeit kann sie sogar chronisch werden – Mitarbeitende bleiben dann im ‚Ruminationsmodus‘ gefangen, statt Probleme zu lösen. Führungskräfte sollten daher versuchen, kollektive Rumination in der Organisation zu verhindern. Aber auch Organisationsmitglieder selbst dürften ein Interesse daran haben, möglichst wenig Energie mit kollektiver Rumination zu vergeuden, weil Probleme damit nicht gelöst sondern Belastungssituationen mittelfristig nur noch verstärkt werden. Hier sind einige Möglichkeiten, um kollektiver Rumination entgegen zu wirken.

Möglichkeiten, um kollektive Rumination zu vermeiden

Kollektive Rumination ist ein Versuch, eine emotional belastende Situation zu bewältigen, indem man darüber spricht. Erste (noch unsystematische) empirische Beobachtungen von Kristin Knipfer und mir legen nahe, dass Organisationsmitglieder eher dann zu kollektiver Rumination neigen, wenn sie sonst wenig Handlungsspielraum haben – also in eher starren, autoritären Strukturen mit wenig Kontrolle durch die Mitarbeitenden. Entsprechend sollte Mitbestimmung und Selbstverantwortung in Organisationen (z.B. agile Strukturen) kollektiver Rumination vorbeugen. Aus der Führungs-Forschung weiß man, dass ein transformationaler Führungsstil, bei dem Mitarbeitende wertschätzend entsprechend ihrer Stärken gefordert und gefördert werden, die Proaktivität der Mitarbeitenden fördert. Wenn Mitarbeitende dafür gewürdigt werden, Lösungsvorschläge zu machen, ist kollektive Rumination eine weniger interessante Alternative.

Das heißt nun aber nicht, dass nach Rückschlägen und in widrigen Situationen nicht über ihre negativen Emotionen sprechen sollen. Ganz im Gegenteil: Es ist sehr wichtig für die organisationale Resilienz, dass negative Emotionen offen angesprochen werden und Raum haben dürfen. Dennoch sollte nach dem Ausdrücken dieser Emotionen der Fokus darauf gelegt werden, welche Lösungen erforderlich wären und was getan werden könnte und sollte, um das Problem zu lösen.

Um die Negativ-Spirale von negativen Emotionen und negativen Interpretationen zu unterbrechen, braucht es oft keine komplizierten Methoden oder Instrumente, sondern oft helfen einfache Fragetechniken wie „Angenommen, das Problem wäre gelöst, wie würde das aussehen?“ oder „Was müsste passieren, dass die Situation sich ein kleines bisschen verbessert?“. Solche Fragen können auch nützlich sein, wenn die kollektive Rumination bereits eingesetzt hat und die Problemgespräche in eine Lösungs-fokussierte Richtung gelenkt werden sollen. Oft kann auch Metakommunikaiton nützlich sein: Wenn man erkennt, dass man gerade gemeinsam ruminiert und in einer Negativ-Spirale gefangen ist, kann es schon helfen, es zu thematisieren und sich dann als Einzelperson oder Gruppe bewusst für einen konstruktiveren und lernförderlicheren Kommunikationsstil zu entscheiden.

Quelle: Knipfer, K., & Kump, B. (equal contribution) (online first). Collective rumination: When ‘problem talk’ impairs organizational resilience. Applied Psychology: An International Review. https://doi.org/10.1111/apps.12315

Barbara Kump

Barbara Kump ist Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen und Change Management, insbesondere in Zusammenhang mit Nachhaltigkeit.