Veränderungsenergie aufbauen durch „Loslassen“

Eine unter Führungskräften verbreitete Annahme lautet, Mitarbeitende müssten mit laufender „Überzeugungsarbeit“ und sanftem Druck dazu motiviert werden, Veränderungen voranzutreiben. Dabei entsteht Veränderungsenergie aber eher durch „Sog“ statt durch „Druck“.

In letzter Zeit habe ich im Rahmen meiner angewandten Forschungstätigkeiten im Projekt „KMU in Veränderung“ immer wieder mit Unternehmen gearbeitet, wo Führungskräfte – meist die Geschäftsführung – vor dem Problem standen, dass sie permanent sehr viel (sanften) Druck und Anstrengung investieren müssen, um Mitarbeitende zu Veränderungen zu motivieren. Interessanterweise gilt das in den genannten Fällen für kleine, kontinuierliche Veränderungen stärker als für große, radikalere Changes. Bei größeren Veränderungen gelingt es den Führungskräften, mit denen ich gesprochen habe, in der Regel einen Sinn für die Dringlichkeit der Veränderung zu vermitteln. Gerade bei kleineren, kontinuierlichen Veränderungen wird von den Mitarbeitenden die Notwendigkeit oft nicht gesehen und gerade diese Veränderungen sind anfällig für Kommentare in Richtung „Wieso? Das haben wir doch schon immer so gemacht!“. Häufig gehen diese kleineren Veränderungen auch im Tagesgeschäft unter, wenn nicht die Führungsraft immer „dahinter ist“, um die Veränderungen umzusetzen. So entsteht die fast schon paradoxe Situation, dass die Führungskräfte permanent die Mitarbeitenden motivieren, Veränderungsinitiativen anzustoßen. Dabei wünschen sich diese Führungskräfte aber eigentlich „aktiveres Vorantreiben von Veränderungen“ und „freudige Eigenverantwortung“ seitens der Mitarbeitenden.

Bei einer genaueren Analyse der unterschiedlichen Situationen in diesen Unternehmen haben wir in unserem Forschungsteam unter anderem folgende Beobachtung gemacht: Das aktive Vorantreiben von Veränderungen hängt damit zusammen, wie klar Verantwortlichkeiten (für einen Bereich, für ein Produkt, für ein Ergebnis etc.) verteilt sind, beziehungsweise wie gut die Führungskräfte Verantwortung abgeben und „loslassen“ können. In Situationen und Bereichen in denen die Führungskraft die Verantwortung nicht vollständig abgibt, schlagen Mitarbeitende weniger bis gar keine Veränderungen vor. Vor allem in kleineren Unternehmen fällt das „Loslassen“ seitens der Führungskräfte schwer. Verantwortlichkeiten sind häufig unklar verteilt und die Führungskräfte sind oft auch bei kleinen Entscheidungen involviert – was diese wiederum Zeit und Energie kostet.

Durch das Festlegen klarer (unter Umständen sehr kleiner) Verantwortungsbereiche, in denen sie selbst entscheiden und die sie selbst entwickeln dürfen, werden Mitarbeitende motiviert Optimierungen in diesen Bereichen vorzuschlagen und durchzuführen. Durch die Abgabe von Verantwortung entsteht oft eine Art „Verantwortungs-Vakuum“, das von motivierten Mitarbeitenden dann oft auch gerne gefüllt wird. Wenn sie selbst für einen Bereich oder ein Produkt zuständig sind und ihre Leistung von dessen Gesamterfolg abhängt, sind diese Mitarbeitenden häufig deutlich motivierter, bestehende Prozesse zu optimieren, Produkte weiter zu entwickeln, oder andere Veränderungsvorschläge zu machen. Statt extrinsischem Veränderungsdruck, der durch die Führungskraft aufgebaut wird, kann auf diese Weise ein „Sog“ für Veränderungen entstehen.

Wenn Führungskräfte also Mitarbeitende wollen, die freiwillig Veränderungen vorantreiben, sollten sie überlegen, in welchen Bereichen sie durch „Loslassen“, d.h. das Abgeben von Verantwortung, die Veränderungsmotivation gezielt fördern können. Wichtig dabei ist, dass Führungskräfte in diesem Abgabe-Prozess konsequent sind: Einerseits sollten sie der Versuchung widerstehen und sich bewusst aus den abgegebenen Bereichen heraushalten, andererseits sollten sie Mitarbeitende, die im abgegebenen Bereich (z.B. aus alter Gewohnheit) eine Entscheidung der Führungskraft wollen, immer wieder darauf hinweisen, dass sie jetzt diese Entscheidungen selbst treffen dürfen und sollen.

Barbara Kump

Barbara Kump ist Professorin für Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wien, Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen, Organisationsentwicklung, sowie Wissensprozesse in Zusammenhang mit Veränderung.

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Barbara Kump

Barbara Kump ist Professorin für Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wien, Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen, Organisationsentwicklung, sowie Wissensprozesse in Zusammenhang mit Veränderung.

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