Teams und deren Interaktion systematisch gestalten und fördern. Eine Rückschau über unsere Wissensblitze 2011

Nach gut einem Jahr Wissensblitze ist es an der Zeit, Rückschau zu halten. In einer Reihe von Wissensdialogen werden wir Fragen und Probleme aus der Praxis mit Hilfe verschiedener Wissensblitze zusammenfassend bearbeiten. Auf einen Blick werden so verschiedene psychologische Faktoren in einen Zusammenhang gestellt. Die Frage „Wie können Organisationen gestaltet werden, sodass innerhalb und zwischen Teams reger Wissensaustausch gefördert werden?“ stelle ich heute in den Fokus.

Betrachten wir zuerst mögliche Hindernisse:

Wissen ist zunächst an den individuellen Mitarbeiter und seine alltäglichen Erfahrungen gebunden. Es unternehmensweit zugänglich zu machen, ist die zentrale Aufgabe eines erfolgreichen Wissensmanagements („Wissensspirale: Von implizit zu explizit“) und das über Hierarchien und Arbeitseinheiten hinweg („Knowledge Building in Organisationen“). Aktive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden bzw. organisationalen Gruppen und deren wechselseitige positive Beziehung zueinander sind wichtige Voraussetzungen für regen Wissensaustausch. Dem Wissensaustausch innerhalb einer Organisation können folglich verschiedene strukturelle Hindernisse auf Seiten organisationaler Gruppen (im Folgenden kurz Teams) und deren Verhältnis zueinander im Weg stehen – also Hindernisse innerhalb von Teams als auch zwischen Teams.

Innerhalb von Teams wirkt es sich negativ auf Zusammenarbeit und damit auf den Wissensaustausch aus, wenn Teammitglieder ihre individuellen Ziele nur auf Kosten anderer Teammitglieder erreichen (negative Interdependenzen, „Gemeinsam sind wir stark“). Ebenso hinderlich sind explizite Wettbewerbsziele – also Ziele, bei denen es darum geht, besser als andere Mitarbeitende abzuschneiden. Sie verhindern den Austausch von Wissen und die konstruktive Auseinandersetzung mit dem Wissen anderer, wenn Mitarbeitende durch das Zurückhalten von Informationen einen Vorteil im Wettbewerb erzielen („Einmal der Beste, immer der Beste? Nebenwirkungen von Wettbewerb“). Darüber hinaus reduzieren Teammitglieder ihre Investitionen und ruhen sich auf Kosten anderer aus, wenn sie keine klaren gemeinsamen Ziele verfolgen bzw. nicht davon überzeugt sind, dass die Fähigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds zur Erreichung des gemeinsamen Ziels beitragen („Soziales Faulenzen im Team: Warum sich manche auf Kosten anderer ausruhen“). Zudem werden hohe Anforderungen – die an sich leistungssteigernd wirken können – dann als Hindernisse für die Aufgabenbewältigung wahrgenommen, wenn die notwendigen (z.B. finanziellen) Ressourcen zu ihrer Bewältigung fehlen („Hohe Anforderungen, aber viele Möglichkeiten“).

Schließlich kann die Zuordnung von Personen zu Teams Probleme mit sich bringen: Menschen streben sowohl danach, zu sozialen Gruppen zugehören, als auch sich von anderen abzugrenzen („Dazugehören, aber nicht in der Masse untergehen“). Am Arbeitsplatz bietet demnach die Teamebene das stärkste Identifikationspotential: Das Team ist unterscheidbar von anderen Teams und befriedigt gleichzeitig das Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Jedoch führt die Zuordnung zu einem Team dazu, dass ein Mitarbeiter dieses Team bei Bewertungen und Entscheidungen bevorzugt und folglich anderen Teams nicht in der gleichen Weise vertraut wie dem eigenen Team oder anderen Teams nicht die gleiche Kompetenz zugesteht. Weiter verstärkt wird dieser Effekt durch fehlenden Kontakt zu und Konkurrenz mit anderen Teams („Meine Gruppe – Deine Gruppe. Ursachen von Eigengruppenfavorisierung“).

Wie kann man nun diesen Hindernissen entgegenwirken? Auch auf diese Frage bieten unsere Wissensblitze eine Reihe von Antworten.

Positive Interdependenzen – also wenn eine Aufgabe nur mit Hilfe anderer bewältigt werden kann, weil man beispielsweise auf das Wissen oder die Vorarbeiten der anderen angewiesen ist – fördern Zusammenarbeit und damit Austausch. Jedoch lassen sich negative Interdependenzen wie die Konkurrenz um Positionen und Ressourcen innerhalb von Organisationen nicht unbedingt ganz vermeiden. An diesen Stellen braucht es transparente Prozesse, damit Entscheidungen als fair empfunden werden („Gemeinsam sind wir stark“). Dass sich Teammitglieder nicht Investitionen reduzieren, lässt sich durch ein klares gemeinsames Ziel sowie die Förderung der zur Zielerreichung notwendigen Fähigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds erreichen („Soziales Faulenzen im Team: Warum sich manche auf Kosten anderer ausruhen“). Aber nicht nur die Fähigkeiten müssen gefördert werden. Auch die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen müssen allen zur Verfügung stehen, damit Anforderungen als bewältigbar wahrgenommen werden („Hohe Anforderungen, aber viele Möglichkeiten“). Das Vorhandensein von notwendigen Ressourcen, die Unterstützung auf allen Ebenen einer Organisation und Herausforderungen ohne Leistungsdruck fördern nicht zuletzt auch die Kreativität der Mitarbeitenden („Kreative Lösungen fördern – aber wie?“).

Außerdem fördern Lernziele – im Gegensatz zu Wettbewerbszielen – jedes Verhalten, das die individuelle Entwicklung fördern kann, also auch Austausch mit anderen und konstruktive Auseinandersetzung mit dem Wissen anderer („Einmal der Beste, immer der Beste? Nebenwirkungen von Wettbewerb“). Für eine funktionierende interdisziplinäre Zusammenarbeit spielen darüber hinaus die Offenheit für Neues, ein klare Rollenverständnisse und gegenseitiger Respekt für unterschiedliche Fähigkeiten und Perspektiven eine zentrale Rolle („Ich kann was, was du nicht kannst. Synergien in interdisziplinären Teams“).

Die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Abgrenzung können in produktiver Weise genutzt werden, zum Beispiel indem Diversität innerhalb von Arbeitsgruppen als Wert anerkannt wird oder kleine Arbeitsgruppen mit positiven Interdependenzen untereinander geschaffen werden („Dazugehören, aber nicht in der Masse untergehen“). In ähnlicher Weise kann der Bevorzugung der eigenen Gruppe durch drei Maßnahmen auf organisationaler Ebene entgegen gewirkt werden („Deine Gruppe = meine Gruppe. Eigengruppenfavorisierung überwinden“): Erstens sollten individuelle Merkmale von Mitarbeitenden z.B. durch Mitarbeiterprofile im Intranet sichtbar gemacht werden. Zweitens sollten organisationale Ziele und die Bedeutung einzelner Mitarbeiter für deren Erreichung betont werden. Drittens sollte der wechselseitige Nutzen und die Wertschätzung unterschiedlicher Expertisen in den Teams hervorgehoben werden.

Die folgende Grafik fasst die zentralen Gestaltungsfaktoren für eine funktionierende Interaktion innerhalb und zwischen Teams zusammen:

Es gilt also, die Zusammenarbeit innerhalb Teams sowie das Verhältnis zwischen Teams gezielt zu gestalten. Auf diese Weise können nicht nur Motivation, Leistung und Kreativität der Mitarbeitenden sondern auch der Austausch von Wissen und die konstruktive Auseinandersetzung mit diesem Wissen gefördert werden.

Viel Spaß beim vertiefenden Lesen der verlinkten Wissensblitze!

Katrin Wodzicki

Momentan leitet sie den Bereich Personalentwicklung an der Georg-August-Universität Göttingen. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte an der Universität Zürich. Anschließend forschte sie zu psychologischen und motivationalen Aspekten der computer-vermittelten Kommunikation und Kooperation am Leibniz-Institut für Wissensmedien (IWM) in Tübingen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie über Social Media, Teaminteraktion und Arbeitsorganisation.

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Katrin Wodzicki

Momentan leitet sie den Bereich Personalentwicklung an der Georg-August-Universität Göttingen. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte an der Universität Zürich. Anschließend forschte sie zu psychologischen und motivationalen Aspekten der computer-vermittelten Kommunikation und Kooperation am Leibniz-Institut für Wissensmedien (IWM) in Tübingen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie über Social Media, Teaminteraktion und Arbeitsorganisation.

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