Nur die Leistung zählt! Oder doch nicht?

Haben Sie sich schon über eine Kollegin geärgert, die nach 22 Uhr noch E-Mails beantwortet? Oder einen Kollegen, der immer um 16 Uhr den Stift fallen lässt? Warum ist der zeitliche Umfang der Arbeitszeit immer wieder Thema in der Arbeitswelt? Sollte nicht ausschließlich die Leistung zählen?

In der Zeit der Fließbandarbeit war es leicht, die Leistung eines einzelnen Arbeiters zu messen: Eine höhere Stückzahl war gleichzusetzen mit einer höheren Arbeitsleistung. Angekommen im Zeitalter der Wissensarbeit ist es deutlich schwieriger geworden, die Arbeitsleistung zu erfassen. Sind vier Publikationen besser als zwei? Oder kommt es darauf an, wo die Ergebnisse der Forschung publiziert werden? Oder auch, welchen Stellenwert sie für die Gesellschaft haben? Wie steht die Teilnahme an Sitzungen zur Abstimmung im Verhältnis zur Umsetzung von abgestimmten Projekten? Wann ist ein Projekt erfolgreich? Und wie kann man den Erfolg eines Projektes bestimmten Projektpartner zu schreiben, wenn es am Ende ohne die Beiträge aller Projektpartner keinen Erfolg gegeben hätte?

Da die Erfassung der Arbeitsleistung selbst schwieriger wird, werden andere messbare Kriterien herangezogen, die als Ersatzindikatoren dienen sollen, die eigentlich zentrale Variable Arbeitsleistung aber nur unzureichend erfassen – allen voran die Arbeitszeit. Die zeitliche Präsenz und Verfügbarkeit – virtuell oder physisch – gerät dadurch in den Fokus der Führungskräfte wie auch der Kollegen untereinander.

Doch was sagt die zeitliche Präsenz und Verfügbarkeit über die Arbeitsleistung aus? Schafft eine Kollegin wirklich mehr, wenn sie rund um die Uhr verfügbar ist? Beziehungsweise schafft ein Kollege wirklich weniger, wenn er es nicht ist?

Natürlich kann man diese Fragen nicht eindeutig mit Ja oder Nein beantworten. Vielmehr müsste man genauer hinsehen. Unabhängig von der Arbeitszeit kann es sein, dass die Zeit im Büro nicht nur für arbeitsbezogene Aktivitäten genutzt wird, dass die Arbeit wenig strukturiert und zielgerichtet erfolgt oder die falschen Prioritäten gesetzt werden. Auch unterscheidet sich die Leistungsfähigkeit zwischen Individuen ebenso wie bei einem einzelnen Individuum. Einflussfaktoren sind hier unter anderem Tagesform, physische und psychische Gesundheit, Erfahrung mit einer bestimmten Arbeitsaufgabe – und auch die Arbeitszeit selbst. Bei langen Arbeitszeiten nimmt die Leistungsfähigkeit durch Ermüdung ab – insbesondere, wenn keine ausreichenden Ruhezeiten eingehalten werden und Ausgleichaktivitäten keinen Raum finden. Lässt die Konzentration nach, lassen nicht nur die erzielten Ergebnisse ebenfalls nach; es schleichen sich auch mehr Fehler ein, die, wenn sie korrigiert werde, wieder Arbeitszeit fressen.

Arbeitsinhalte können eine gewisse zeitliche Flexibilität erfordern: Es kann sein, dass ein Kooperationspartner in Übersee aufgrund der Zeitverschiebung erst in den Nachmittags- und Abendstunden erreichbar ist. Es mag sein, dass eine große Veranstaltung oder ein wichtiges Projekt vorübergehend eine Arbeitswoche von mehr als 40 Stunden erfordert. Aus meiner Sicht sollte über eine höhere oder von der regulären Arbeitszeit abweichende Arbeitszeit jedoch immer im Bezug zu den Arbeitserfordernissen entschieden werden.

Die Bewertung von Mitarbeitenden aufgrund ihrer zeitlichen Präsenz und Verfügbarkeit kann nicht nur zu Fehleinschätzung ihrer Arbeitsleistungen führen. Es kann darüber hinaus zu Spannungen im Kollegenkreis beitragen. Mitarbeitende mit hoher zeitlicher Präsenz und Verfügbarkeit erhöhen den Druck auf andere Mitarbeitende, dieselbe Präsenz und Verfügbarkeit zu zeigen – unabhängig von der Notwendigkeit. Mitarbeitende mit klar begrenzter zeitlicher Präsenz und Verfügbarkeit können unter Umständen ebenfalls auslösen, dass der Druck auf andere Mitarbeitende erhöht wird – sozusagen als Ausgleich im Sinne „Wenn er nicht kann, muss sie herhalten“. Oder sie leiden selbst unter dem Druck, ihre zeitliche Präsenz und Verfügbarkeit zu erhöhen. Außerdem starten durch solcherlei soziale Vergleiche Diskussionen um die jeweiligen Arbeitsleistungen auch im Kollegenkreis.

Was ist nun der Ausweg aus diesem Dilemma? Ich sehe hier drei Ansatzpunkte: Erstens, individuelle Ziele und Zielerreichungsindikatoren gemeinsam festlegen und überprüfen. Zweitens, individuelle Einflussfaktoren mit in die Bewertung einbeziehen. Drittens, Arbeitszeiten an Arbeitsnotwendigkeiten orientieren.

Welche Auswege sehen Sie?

Katrin Wodzicki

Momentan leitet sie den Bereich Personalentwicklung an der Georg-August-Universität Göttingen. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte an der Universität Zürich. Anschließend forschte sie zu psychologischen und motivationalen Aspekten der computer-vermittelten Kommunikation und Kooperation am Leibniz-Institut für Wissensmedien (IWM) in Tübingen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie über Social Media, Teaminteraktion und Arbeitsorganisation.

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Katrin Wodzicki

Momentan leitet sie den Bereich Personalentwicklung an der Georg-August-Universität Göttingen. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte an der Universität Zürich. Anschließend forschte sie zu psychologischen und motivationalen Aspekten der computer-vermittelten Kommunikation und Kooperation am Leibniz-Institut für Wissensmedien (IWM) in Tübingen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie über Social Media, Teaminteraktion und Arbeitsorganisation.

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