Nudging in der Organisation: Wandel durch sanfte Stupser

Stellen Sie auch immer wieder fest, dass Verbote wenig Wirkung entfalten? Oder dass Sie an bestimmte Vorgaben immer wieder erinnern müssen und sich dennoch niemand daran hält? Hier kann der sog. Nudging Ansatz hilfreich sein.

Was ist Nudging?

Unter „Nudging“ (engl. Stupsen) versteht man das sanfte Lenken einer Entscheidung in eine bestimmte Richtung. Menschen werden beim Nudging also nicht durch Vorschriften oder Verbote zu einer Verhaltensänderung gezwungen, sondern durch kleine Stupser zu einem gewünschten Verhalten bewegt. Meist geschieht das unbewusst und das Interesse der Menschen wird berücksichtigt oder steht sogar im Vordergrund.
Nudging geht auf Thaler und Sunstein (2009) zurück, die diesen Ansatz vor allem auf Gesundheits- und Konsumentscheidungen anwenden. Im Vordergrund steht eine bewusste Gestaltung bzw. Optimierung der Handlungs- und Entscheidungssituation, in der eine Verhaltensänderung gewünscht ist. Thaler und Sunstein nennen dies die Entscheidungsarchitektur, die gezielt gestaltet wird, damit sich Menschen von sich aus für eine Verhaltensänderung entscheiden.

Nudging in der Kritik

Der Einsatz solcher Nudging-Methoden (insbesondere im politischen Umfeld) wird äußerst kontrovers diskutiert und zuweilen als Bevormundung oder auch Manipulation angesehen. Ich möchte diese Diskussion an dieser Stelle nicht weiter vertiefen, da ich in meinen Überlegungen voraussetze, dass Nudging mit ethischer Verantwortung eingesetzt wird. Es geht darum vernünftiges Verhalten zu bewirken, ohne die Freiheit des Einzelnen einzuschränken.

Psychologische Wirkmechanismen

Beim Nudging kommen ganz unterschiedliche psychologische Mechanismen zum Tragen wie Framing, Anchoring, Priming, kognitive und emotionale Verzerrungen (Biases), Urteilsheuristiken, Tendenz zum Status Quo, soziale Normen, sozialer Vergleich, usw. Die Auflistung ist bei weitem nicht vollständig. All diese psychologischen Phänomene wurden intensiv erforscht und sind an anderer Stelle nachzulesen – das würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Zusammenfassend lässt sich jedoch festhalten, dass Nudging auf etablierten wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert. Hier drei Nudging Beispiele:

Beispiel Ökostrom
Ein anonymer deutscher Stromanbieter bot auf seiner Website Ökostrom als Standard (Default/Voreinstellung) an. Daraufhin wählten Interessenten sehr viel häufiger den Ökostrom (69 Prozent). Mussten die Interessenten hingegen den Ökostrom aktiv wählen, taten dies nur 7 Prozent der Neukunden. Hier wirkt die Tendenz zum Status Quo: Menschen tendieren dazu Bestehendes beizubehalten. Die meisten sind wohl einfach zu bequem, sich mit Alternativen auseinander zu setzen.

Beispiel Stromverbrauch
In den USA wurde an 40.000 Haushalte eine monatliche Energiebilanz geschickt, die den eigenen Stromverbrauch im Vergleich zu den sparsamsten Nachbarn aufzeigte. Daraufhin sank der Stromverbrauch während der einjährigen Testphase um 2 Prozent (gegenüber der Vergleichsgruppe ohne die Vergleichsinformation). Dieser Nachahm-Effekt beruht auf dem sozialen Vergleich (Menschen vergleichen sich gerne mit anderen).

Beispiel Steuerbescheid
Britische Steuerbehörden fügten ihren alljährlichen Steuerbescheiden einen Hinweis bei, dass die meisten Menschen ihre Steuern pünktlich zahlen. Drei Monate später hatten 83 Prozent der Empfänger ihre Steuern gezahlt (in der Vergleichsgruppe ohne Hinweis waren es nur 68 Prozent). Solche sozialen Normen sind deshalb so wirksame Nudges, weil Menschen stark von dem beeinflusst werden, was andere tun.

Nudging in der Organisation

Der Nudging-Ansatz kann auch auf Veränderungsprozesse in Organisationen angewendet werden (vgl. Burmester, 2016). Dabei werden durch Nudges wirksame Interventionen gesetzt, die Alltagsverhalten von Mitarbeitern verändern.

Die folgenden vier Grundprinzipien erhöhen die Wirksamkeit von Nudges (vgl. Halpern, 2015):
1. Make it easy! Informationen sollten einfach und leicht nachvollziehbar dargestellt werden.
2. Make it attractive! Nudges sollten Aufmerksamkeit erregen und die jeweilige Entscheidung für die Person attraktiv machen.
3. Make it social! Das gewünschte Verhalten sollte am Beispiel anderer Menschen hervorhoben werden. Es lohnt sich Netzwerke und kollegiale Beziehungen mitzudenken.
4. Make it timely! Ein Nudge sollte eine direkte und unmittelbare Handlung ermöglichen.

Darüber hinaus kann eine Einbindung der Betroffenen sinnvoll sein. Wenn Nudges gemeinsam mit den Beteiligten des Veränderungsprozesses erarbeitet wurden, stehen diese viel mehr dahinter und erfahren eine höhere Motivation. Um den Verdacht der Manipulation gar nicht erst aufkommen zu lassen, ist Transparenz unabdingbar. Sprechen Sie offen über die Zielsetzung und informieren Sie über die konkreten Eingriffe.

Anstups Ideen für kreativere und produktivere Meetings
Die folgenden Nudges können beispielsweise helfen, die Meeting-Kultur in Ihrer Organisation zu optimieren:
– Verändern Sie Standarddauer für elektronische Meeting Einladungen auf 40 Minuten (statt der üblichen 60 Minuten).
– Verschicken Sie eine Agenda, in der als erster Punkt steht, dass jeder Feedback zum versandten Dokument abgeben muss. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Dokumente VORHER gelesen werden und nicht erst während des Meetings.
– Platzieren Sie die Agenda (inkl. Zeitangabe) während des Meetings gut sichtbar z.B. auf einem Flipchart und haken Sie ab, was bereits behandelt wurde.
– Platzieren Sie große sichtbare Uhren in den Räumen. Das verhilft nachweislich zu mehr Zeitdisziplin.
– Führen Sie Ihre Meetings (wenn möglich) nicht in tiefen und zu bequemen Stühlen durch. Nutzen Sie besser hohe barhockerähnliche Stühle oder auch Stehtische. Dadurch steht man eher auf, um z.B. Dinge am Flipchart zu visualisieren.

Fazit

Nudging ist ein wirkungsvoller Ansatz, um das Verhalten von Mitarbeitern gezielt zu beeinflussen. Dabei sollte jedoch immer die Gefahr der Manipulation beachtet werden. Sorgsam eingesetzt kann Nudging dabei helfen, Veränderungen in Organisationen sanft voranzutreiben.

 

Literaturnachweis:

Burmester, H. (2016). Stupser für die innovative Organisation. Wie Nudging die Organisationsentwicklung bereichern kann. OrganisationsEntwicklung, 16(1), 59-65.
Halpern, D. (2015). Inside the Nudge Unit. London: WH Allen.
Thaler, R.H. & Sunstein C.R. (2009). Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Econ.

Nicole Behringer

Dr. Nicole Behringer ist bei Daimler Financial Services zuständig für die strategischen Themen im Bereich Global Sales Training. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte am Leibniz-Institut für Wissensmedien in Tübingen. In ihrer Doktorarbeit untersuchte sie motivationale Faktoren des Wissensaustauschs. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen E-Learning, Enterprise 2.0, Wissensmanagement und Organisationsentwicklung.

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Nicole Behringer

Dr. Nicole Behringer ist bei Daimler Financial Services zuständig für die strategischen Themen im Bereich Global Sales Training. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte am Leibniz-Institut für Wissensmedien in Tübingen. In ihrer Doktorarbeit untersuchte sie motivationale Faktoren des Wissensaustauschs. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen E-Learning, Enterprise 2.0, Wissensmanagement und Organisationsentwicklung.

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