Leadership 2.0: Eine Frage der Einstellung

Diese Woche geht es im Management 2.0 MOOC um das Thema Führung, genauer gesagt um Leadership 2.0. Aber was ist das eigentlich? Und was braucht eine Führungskraft, um Leadership 2.0 umzusetzen? Ich behaupte: Leadership 2.0 ist vor allem eine Frage der Einstellung. Überträgt man den Web 2.0-Gedanken auf Führung, lässt sich Leadership 2.0 als ein Führungsansatz verstehen, der aktive Teilnahme und Mitgestaltung der MitarbeiterInnen am Unternehmensgeschehen fordert und fördert und der durch eine Vernetzung von MitarbeiterInnen mit unterschiedlichem Wissen und unterschiedlichen Ideen zu Innovation beiträgt. Mobile Technologien ermöglichen darüber hinaus flexible Arbeitszeiten und –orte und eine Individualisierung der Arbeit und stellen dadurch die Führungskraft vor neue Herausforderungen.

Aktive Teilnahme und Mitgestaltung ermöglichen
Leadership 2.0 heißt, die aktive Teilnahme der MitarbeiterInnen am Unternehmensgeschehen zu fördern. MitarbeiterInnen sollen ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit anderen Teilen und ihre Ideen einbringen. Eine notwendige Voraussetzung dafür ist das Bereitstellen von geeigneter räumlicher und zeitlicher Infrastruktur (z.B. Unternehmenswikis, Austauschtreffen). Damit ist es allerdings nicht getan.

Aktive Teilnahme und Mitgestaltung zu ermöglichen heißt, Ideen und Vorschläge von MitarbeiterInnen ernst zu nehmen. Dem zugrunde liegt die echte Überzeugung der Führungskraft, dass MitarbeiterInnen Expertise auf unterschiedlichen Gebieten haben und diese auch zum Wohl des Unternehmens einbringen wollen. Aktive Mitgestaltung zuzulassen heißt auch, offen für Ergebnisse zu sein und gute Ideen von MitarbeiterInnen tatsächlich umzusetzen. Denn wenn eingebrachte Ideen nicht genutzt und Vorschläge nicht umgesetzt werden, ist unternehmensinternes Crowd-Sourcing im besten Fall eine Teambuilding-Maßnahme und im schlechtesten Fall kollektive Zeitverschwendung.

Vernetzung und neue Kombination von existierendem Wissen
Leadership 2.0 bedeutet, Vernetzung zu fördern. Wenn MitarbeiterInnen sich aktiv einbringen, legen sie einen Teil ihres Wissens und ihrer Erfahrungen offen. Soziale Medien wie Xing, Linkedin oder unternehmensinterne Varianten solcher Medien können ebenfalls zur Transparenz darüber beitragen, wer im Unternehmen über welches Wissen, welche Erfahrungen und welches Netzwerk verfügt. Diese Transparenz ermöglicht eine gezielte Vernetzung von Personen mit unterschiedlichen Wissensgebieten, die gemeinsam neue Herausforderungen lösen können. Führungsaufgaben sind hierbei unter anderem die Identifikation von neuen Herausforderungen, sowie das Schaffen von abteilungs- und hierarchieübergreifenden Strukturen.

Damit Vernetzung gelingen kann ist es notwendig, hierarchisches Denken und Abteilungsdenken abzulegen und sich dessen bewusst zu sein, dass man „im selben Boot“ sitzt und gemeinsam zum Wohl der gesamten Organisation beiträgt. Dieses Bewusstsein muss MitarbeiterInnen authentisch durch Worte und Taten der Führungskräfte vermittelt werden. Wenn beispielsweise abteilungsübergreifende Zusammenarbeit offiziell gewünscht ist aber de facto nicht durchgeführt werden kann, weil es keine entsprechende Kostenstelle gibt, auf die die Arbeitszeit gebucht werden kann, können leicht Zweifel an der Ernsthaftigkeit des Wunsches nach Austausch entstehen.

Vernetzung fördern bedeutet auch, Unterschiedlichkeit als Vorteil und Ressource zu sehen. Unterschiedlichkeit bezieht sich dabei nicht nur auf klassische Diversity-Themen wie Geschlecht oder Nationalität, sondern insbesondere auf Unterschiedlichkeiten im Denken, Wissen (Stichwort: Interdisziplinarität) und in den Erfahrungen (Stichwort: Altersdiversität). Unterschiedlichkeit ehrlich wertzuschätzen, heißt aus meiner Sicht auch, keine Unterschiede in der Bezahlung, bei der Beförderung oder bei anderen immateriellen Belohnungen von (gleich hoch qualifizierten) MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Fachrichtungen (z.B. Informatik und Betriebswirtschaft) zu machen, die gemeinsam Probleme lösen.

Mobile Arbeitsplätze und flexible Arbeitszeiten
Mobile Technologien, die oftmals in Zusammenhang mit Web 2.0 genannt werden, haben einen Wandel in der modernen Arbeitswelt eingeläutet: Prinzipiell kann zu jeder Zeit an jedem Ort gearbeitet und mit KollegInnen kommuniziert werden. Diese Flexibilität birgt das Potenzial, dass MitarbeiterInnen mit unterschiedlichen Bedürfnissen (z.B. „LangschläferInnen“ vs. „FrühaufsteherInnen“) selbstbestimmt ihre produktiven Arbeitsphasen nutzen können, dass bei Home-Office Anfahrtszeiten wegfallen, bzw. dass unterschiedliche private und berufliche Verantwortlichkeiten (z.B. Betreuungsaufgaben) flexibel in Einklang gebracht werden können. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass flexible Arbeitszeiten sowie Home-Office maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit und auch zur Produktivität beitragen. Aus unternehmerischer Sicht haben flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle darüber hinaus den Vorteil, dass durch moderne Desk-Sharing-Konzepte Kosten für die räumliche Infrastruktur eingespart werden können. Demgegenüber steht die Herausforderung an die Führungskräfte, Abstimmungsprozesse zwischen MitarbeiterInnen zu koordinieren, die sich nicht an einem Ort befinden.

Neben derartigen organisatorischen Herausforderungen verlangt auch im Kontext flexibler Arbeitsmodelle Leadership 2.0 einen Wandel in der Einstellung der Führungskräfte: Heimarbeit und flexible Arbeitszeitmodelle erfordern, um ihr volles Potenzial zu entfalten, eine Kultur des Vertrauens. Wenn MitarbeiterInnen das Gefühl bekommen, dass ihre Führungskräfte glauben, dass sie von zuhause aus nicht wirklich arbeiten sondern stattdessen in der Zeit die Wohnung aufräumen (oder fernsehen etc.), kann dies sehr frustrierend sein und womöglich sogar als selbsterfüllende Prophezeiung wirken.

Fazit
Erfolgreiches Leadership 2.0 bedeutet MitarbeiterInnen authentisch und flexibel so zu führen, dass sie ihr volles Potenzial entfalten können und wollen. Dazu gehört die Überzeugung, dass MitarbeiterInnen kompetent und verantwortungsvoll sind und aktiv zur Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen wollen.
Als Führungskonzept erfordert es bis zu einem gewissen Grad die Aufgabe von Kontrolle, die Übergabe von Verantwortung, den Abbau von hierarchischen und horizontalen strukturellen Barrieren sowie die tatsächliche Nutzung des freigesetzten Potenzials.

Weitere interessante Artikel zum Thema „Veränderung in Unternehmen“ gibt es übrigens auch unter Blog2change.

 

Barbara Kump

Barbara Kump ist Professorin für Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wien, Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen, Organisationsentwicklung, sowie Wissensprozesse in Zusammenhang mit Veränderung.

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Barbara Kump

Barbara Kump ist Professorin für Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wien, Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen, Organisationsentwicklung, sowie Wissensprozesse in Zusammenhang mit Veränderung.

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