Forschungsprojekt zu „Knowledge Hiding“

In unserem wissens.blitz 132 haben Sie die „dunkle Seite“ des Wissensmanagements kennengelernt: Wir haben die bisher vorliegenden theoretischen Überlegungen zum Phänomen Knowledge Hiding (KH), dem absichtsvollen Verstecken von Wissen gegenüber KollegInnen, dort zusammengefasst. Heute berichte ich erste Ergebnisse aus einem Forschungsprojekt, das Sebastian Mangold an der TU München durchgeführt hat.

Wissen ist Macht

In einer eigenen Untersuchung der Ursachen von KH konnte mein Kollege Sebastian Mangold folgende Gründe für Knowledge Hiding identifizieren: Wettbewerb (Rivalität zu KollegInnen und der daraus entstehende Versuch, deren Leistungsfähigkeit durch KH zu reduzieren oder auch die eigene Leistung im Vergleich zu maximieren), Streben nach Macht durch Expertise (Einfluss zu haben durch besondere Expertise, die niemand sonst im Unternehmen hat, und sich damit unersetzlich zu machen) oder aufgabenbezogene Gründe (Zeitmangel oder auch Schwierigkeiten, Wissen an andere weiterzugeben aufgrund der besonderen Komplexität des Wissens).

Die Führungskraft hat starken Einfluss auf Knowledge Hiding

Interessanterweise finden wir auch Gehorsam gegenüber der Führungskraft (formale oder informell kommunizierte Geheimhaltungsvereinbarungen, aber auch Gehorsam, wenn die Führungskraft das bewusste Verstecken von Wissen gegenüber bspw. anderen Abteilungen anordnet), wie auch schwierige zwischenmenschliche Beziehungen (persönliche Abneigung oder Misstrauen gegenüber den KollegInnen) als Ursachen von KH. Letzterer Befund stützt auch die bisherige Forschung zu KH, die davon ausgeht, dass Misstrauen ein wichtiger auslösender Faktor ist und gleichzeitig häufig auch Folge von KH ist, nämlich dann, wenn mir Wissen absichtsvoll vorenthalten wird und ich das wahrnehme. In dem Fall ist man typischerweise selbst bereit, Wissen später zurückzuhalten.

Knowledge Hiding führt zu Misstrauen zwischen den Mitarbeitenden

Wir interessierten uns neben den Gründen für KH auch für die Folgen: Sowohl reziprokes Verhalten (Cerne et al., 2014), als auch die Beschädigung zwischenmenschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz (Connelly & Zweig, 2014) wurden in unserer Untersuchung als Folgen beschrieben. Die vom KH Betroffenen können ihre Aufgaben i. d. R. nicht effizient oder überhaupt nicht ausführen, wenn ihnen relevantes Wissen vorenthalten wird. Entsprechend hatten sich manche Betroffenen auch entschieden, das Fehlverhalten des Kollegen/der Kollegin ihrer Führungskraft zu melden. Interessanterweise konnten wir auch feststellen, dass KH nicht notwendigerweise sichtbare Konsequenzen für den Täter nach sich zieht. Dies gilt vor allem dann, wenn die Betroffenen nicht bemerken, dass ihnen Wissen vorenthalten wurde.

 Auch BeobachterInnen reagieren mit Misstrauen und Knowledge Hiding

Unsere Forschung zeigt, dass KH auch für dritte Unbeteiligte Folgen hat, die KH im Organisationsalltag beobachtet haben: Selbst wenn man nicht selbst von KH betroffen war, entsteht Misstrauen und eine Beschädigung der Täter-Beobachter-Beziehung ist wahrscheinlich. Die Beobachter gaben an, dass sie dem Täter zukünftig auch Wissen vorenthalten würden, sollte er Informationen benötigen. Der durch KH entstehende Teufelskreis durch reziprokes Verhalten weitet sich also schnell aus auf zunächst unbeteiligte Personen. Unter diesem Gesichtspunkt besteht für die Forschung die Notwendigkeit, auch die Beobachterperspektive stärker in den Fokus der Untersuchungen zu rücken, um über die ursprüngliche Täter-Opfer-Dyade hinausgehende Auswirkungen zu verstehen.

Nehmen Sie an unserer Untersuchung teil!

Genau an diesem Punkt setzt unser aktuelles Forschungsprojekt an, in dem wir die Beobachterperspektive untersuchen. Ich möchte Sie einladen, an unserer aktuellen Untersuchung teilzunehmen und unseren kurzen Onlinefragebogen auszufüllen. Einzige Voraussetzung ist, dass Sie seit mindestens einem Jahr in ihrer aktuellen Position tätig sind, wobei der Kontext Ihrer beruflichen Tätigkeit keine Rolle spielt. Die Dauer der Befragung beträgt in etwa 10 Minuten. Wir werden Sie bitten, eine ganz konkrete Situation zu schildern, in der Sie beobachtet haben, dass angefragtes Wissen nicht oder nur unvollständig weitergegeben wurde. Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

https://ww2.unipark.de/uc/knowledge_transfer_beobachter/

Das Forschungsteam: Dipl.-Kfm. Sebastian Mangold und Dr. Kristin Knipfer, Technische Universität München

Gerne können Sie sich an Sebastian Mangold wenden, sollten Sie Fragen oder Rückmeldung zur Untersuchung haben: sebastian.mangold(at)tum.de

Literaturhinweise:

Cerne, M., Nerstad, C. G. L., Dysvik, A., & Skerlavaj, M. (2014). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, 57, 172–192.

Connelly, C. E., Zweig, D., Webster, J., & Trougakos, J. P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33, 64–88.

Knipfer, K. (2014). Knowledge Hiding – Die dunkle Seite des Wissensmanagements (132). http://www.wissensdialoge.de/knowledge_hiding

Kristin Knipfer

Dr. Kristin Knipfer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der TU München und befasst sich mit individuellen, kooperativen und organisationalen Lern- und Wissensprozessen. Sie ist als Dozentin für das Executive Education Center der TUM sowie als Trainerin für wissenschaftliche Einrichtungen tätig. Auf wissens.dialoge schreibt sie zu den Themen Führung, Reflexion und Wissensaustausch.

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Dr. Kristin Knipfer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der TU München und befasst sich mit individuellen, kooperativen und organisationalen Lern- und Wissensprozessen. Sie ist als Dozentin für das Executive Education Center der TUM sowie als Trainerin für wissenschaftliche Einrichtungen tätig. Auf wissens.dialoge schreibt sie zu den Themen Führung, Reflexion und Wissensaustausch.

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