Gut gebunden? Unterschiedliche Arten von Commitment zum Unternehmen

Aktive Wissensweitergabe, Einbringen von Verbesserungsvorschlägen, Übernehmen von Verantwortung – all diese Verhaltensweisen wünschen sich Unternehmen von ihren Mitarbeitenden. Die Voraussetzung dafür ist, dass Mitarbeitende sich emotional oder moralisch an ihr Unternehmen gebunden fühlen.

Download: wissens.blitz (136)

Aktive Wissensweitergabe, Einbringen von Verbesserungsvorschlägen, Übernehmen von Verantwortung – all diese Verhaltensweisen wünschen sich Unternehmen von ihren Mitarbeitenden. Die Voraussetzung dafür ist, dass Mitarbeitende sich emotional oder moralisch an ihr Unternehmen gebunden fühlen.

Die Bindung einer Person an ein Unternehmen wird als organisationales Commitment bezeichnet. Je höher das Commitment, desto höher die Arbeitszufriedenheit und die Bereitschaft einer Person, sich im Unternehmen einzubringen. Die Forschung unterscheidet drei Arten von Commitment: affektiv, normativ und kalkulatorisch.

Alle drei Arten des Commitments bedeuten hohe Bindung an das Unternehmen; allerdings unterscheiden sie sich beträchtlich in ihren Auswirkungen.

Arbeitsleistung und Engagement

Je höher die emotionale (affektive) und die moralische (normative) Bindung an das Unternehmen, desto höher ist auch die Arbeitsleistung. Interessanterweise ist der Zusammenhang mit kalkulatorischem Commitment negativ: Je höher das kalkulatorische Commitment, desto niedriger die Arbeitsleistung!

Organisationen funktionieren in der Regel umso besser, je stärker Mitarbeitende „mitdenken“ und freiwillig Verantwortung übernehmen. Erwartungsgemäß hat sich in empirischen Studien gezeigt, dass diese Art der Verantwortungsübernahme hoch ist, wenn Personen sich affektiv oder normativ an das Unternehmen gebunden fühlen. Es gibt keinen Zusammenhang zwischen kalkulatorischem Commitment und Verantwortungsübernahme.

Abwesenheit und Kündigung

Von Absentismus spricht man, wenn eine Person planmäßig oder aus motivationalen Gründen („Weil sie keine Lust hat“) der Arbeit fernbleibt. Je höher das affektive Commitment, desto weniger tritt Absentismus auf.

Alle drei Formen des Commitments verhindern, dass eine Person das Unternehmen verlassen will, bzw. es auch tatsächlich verlässt. Am stärksten ist dieser Zusammenhang bei affektivem Commitment, gefolgt von normativem und kalkulatorischem Commitment.

Stress und arbeitsbezogene Konflikte

Interessant ist, dass Commitment mit Stress und arbeitsbezogenen Konflikten zusammenhängt: Je höher die emotionale Bindung an das Unternehmen, desto niedriger der wahrgenommene Stress und desto weniger arbeitsbezogene Konflikte gibt es mit der Familie. Umgekehrt zeigte sich, dass Personen bei kalkulatorischem Commitment mehr Stress wahrnehmen und mehr arbeitsbezogene Konflikte mit ihren Angehörigen haben.

Wodurch entsteht Commitment?

Je älter Personen sind und je länger sie im Unternehmen sind, desto höher ist insgesamt das Commitment. Kalkulatorisches Commitment ist höher, wenn Personen wenig Alternativen wahrnehmen und sie die Möglichkeit ihre Fähigkeiten in anderen Organisationen einzusetzen als gering einschätzen. Organisationale Unterstützung wirkt sich positiv auf affektives und normatives Commitment aus, ebenso wie transformationale Führung und wahrgenommene Gerechtigkeit. Diese Faktoren haben kaum eine Auswirkung auf das kalkulatorische Commitment.

Fazit

Hohes affektives und normatives Commitment haben sowohl Vorteile für die Mitarbeitenden, als auch für die Organisation: Personen sind zufriedener, leistungsstärker und übernehmen mehr Verantwortung. Doch wenn Mitarbeitende nur im Unternehmen verbleiben, weil die Alternativen schlechter sind, kann das für beide Seiten negative Auswirkungen haben. Für Unternehmen erscheint es daher erstrebenswert, dass Mitarbeitende affektiv und normativ an das Unternehmen gebunden sind. Dafür ist es allerdings erforderlich, dass Unternehmen selbst Commitment gegenüber den Mitarbeitenden zeigen, indem sie ein unterstützendes Arbeitsumfeld schaffen und Mitarbeitende fair behandeln.

Literaturnachweis: Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20-52. 

Zitieren als: Kump, B. (2014). Gut gebunden? Unterschiedliche Arten von Commitment zum Unternehmen. wissens.blitz (136). http://www.wissensdialoge.de/commitment

Barbara Kump

Barbara Kump ist Professorin für Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wien, Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen, Organisationsentwicklung, sowie Wissensprozesse in Zusammenhang mit Veränderung.

Vollständiges Profil anzeigen. - Website

Barbara Kump

Barbara Kump ist Professorin für Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wien, Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen, Organisationsentwicklung, sowie Wissensprozesse in Zusammenhang mit Veränderung.

3 Gedanken zu „Gut gebunden? Unterschiedliche Arten von Commitment zum Unternehmen

  • m.kozlov@iwm-kmrc.de'
    22. Juli 2014 um 14:09
    Permalink

    Ein Interessanter Beitrag, zu welchem ich gerne meinen Skeptizismus beitragen würde:

    Zunächst einmal halte ich das hier beschriebene als bedenklich da es suggeriert ein Unternehmen könnte ganz auf die Entlohnung von Mehrarbeit verzichten. Schließlich fördern finanzielle Anreize ja doch nur eine Form des Kalkulatorischen Commitments, was laut diesem Beitrag ja zu vermeiden ist.

    Noch bedenklicher ist hier das von Seite eines Unternehmens die hier geschilderte Logik auch umgedreht werden könnte: Wer nicht aus freien Stücken mehr leistet zeigt kein Affektives Commitment und sollte auf der Entlassungsliste oben stehen. Dass diese Umkehrlogik praktiziert wird sieht man gerade daran, dass man selten einen Job bekommt wenn man im Bewerbungsgespräch nicht überzeugend Begeisterung für den Job demonstrieren kann. Jedoch ist es fraglich in wie fern gerade in Zeiten der Wirtschaftskriese diese Begeisterung auch immer ehrlich ist. Das Konzept des Double-Think aus George Orwells 1984 kommt einem unwillkürlich in den Sinn: Man darf nicht das eigene Unternehmen nicht mögen sonst wird es bemerkt und man fliegt raus.

    Generell habe ich Schwierigkeiten an das Positive Weltbild welches im Artikel suggeriert wird zu glauben, zumal es reihenweise Unternehmen gibt, die einen guten Profit damit machen Ihre Mitarbeiter zu schlechten Konditionen auszuquetschen, um dem Kunden ein Möglichst günstiges Endprodukt zu liefern. Und gerade zu Zeiten der Wirtschaftskriese gibt es keinen Mangel an Arbeitskraftersatz. Die Achillesferse des ganzen ist nämlich, dass um Affektives Commitment zu erreichen ein Unternehmen auch Kosten in Kauf nehmen muss, sei es auch nur die Inflexibilität durch die langfristige Zusicherung eines Arbeitsplatzes. Diese Kosten mögen sich rentieren, und tuen dies laut dem hier beschriebenen oft auch, aber eben nicht immer. Mitarbeiter können Job Sicherheit auch ausnutzen. Förderung von Affektivem Commitment ist also eine Investition zu betrachten, und nicht jedes Unternehmen kann sich eine Solche immer leisten.

    Kurzum: Ich möchte an das glauben was hier beschrieben steht, habe aber so meine Schwierigkeiten.
    MFG

  • 22. Juli 2014 um 23:32
    Permalink

    Skepsis finde ich immer gut!

    Dennoch kann ich die Argumente teilweise nicht nachvollziehen. Der Schluss, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht mehr für Mehrleistungen entlohnen sollen/müssen widerpricht der Annahme, dass Fairness eine notwendige Voraussetzung für affektives Commitment ist. Wenn sie für Mehrleistungen nicht ausreichend bezahlt werden, ist das nicht nur (kalkulatorisch) ein ’schlechtes Geschäft‘, sondern die Mitarbeiter werden auch das Unternehmen (affektiv) ‚weniger mögen‘.

    Auch das zweite Argument verstehe ich nicht. Selbst, wenn Unternehmen den (falschen) Umkehr-Schluss ziehen würden, dass MA, die nicht freiwillig mehr leisten kein affektives Commitment haben – warum sollten Personen aufgrund ihres fehlenden affektiven Commitments entlassen werden? Wenn schon, würde man sie doch wohl aufgrund der nicht vorhandenen Mehrleistungen bzw. aufgrund des nicht-vorhandenen Engagements entlassen, oder?

    Ich glaube nicht, dass der Beitrag hier (bzw. der Originalartikel von Meyer und Co) eine ’schöne neue Welt‘ beschreibt. Die Kernaussagen sind doch nur (a) wenn man das Unternehmen ‚mag‘, geht es einem selbst besser und man leistet mehr, (b) damit man das Unternehmen mag, muss es einen gut und fair behandeln, (c) ansonsten ist es einfach ein ‚Geschäft‘, wo beide Seiten versuchen, sich Vorteile zu erwirtschaften (Im Extrem: ‚Ausquetschen‘ auf Unternehmensseite, ‚Absentismus‘ auf Mitarbeiter Seite). Dass das Herstellen dieser affektiven Bindung Aufwand und Kosten seitens des Unternehmens erfordert und eine gewisse grundsätzliche Bereitschaft/Motivation von Mitarbeitern, sich überhaupt emotional an ein Unternehmen zu binden (d.h. ‚einen Beitrag zu leisten‘) ist auch klar. Dass das ausgenutzt werden kann ebenso – wie eben jede affektive Beziehung darauf aufbaut, dass nicht eine Seite es ausnutzt. Wenn es aber gelingt, dass Mitarbeiter affektiv an das Unternehmen gebunden sind, so die Forschung dazu, hat das Vorteile für alle Beteiligten.

    Aber ich sehe schon – hier gäbe es noch viele weitere interessante Fragen:
    * Die Ursachen und Effekte von pseudo-affektivem Commitment (Stichwort Doublethink), oder
    * Wie hängen Commitment und Persönlichkeit zusammen (vielleicht sogar: Commitment zum Unternhemen und frühkindlicher Bindungsstil :-)).

    Danke für den Kommentar – hat mich zum Nachdenken angeregt!
    LG BK

Kommentare sind geschlossen.